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软件项目管理
第一章项目管理概述
清华大学计算机系
殷人昆
软件开发中的问题
在软件开发部门,项目管理的问题相当突出。
据美国国防部1970年代立项研究软件项目做不好的原因,结果发现70%的项目问题是由于管理不善引起的,而不是因为技术能力不够。
他们得出一个结论:管理是影响软件研发项目全局的因素,而技术因素只影响局部。
到了1990年代中期,软件项目管理不善的问题仍然存在。
1995年,Standish Group针对系统开发成功的研究表明,所有的开发项目中有32%的项目在它们
结束之前被中止。此外多于一半的软件项目花费的成本相当于原来预算的2倍。
只有42%的软件项目完成时达到了预期的范围和功能,事实上,许多系统只完成了部分预期的需求。
于是软件项目管理成为软件项目开发中最重要的核心问题之一。
什么原因会导致项目成功或失败?从项目管理的角度来看,如果一个项目达到了以下目标,则表明项目是成功的:
客户最终接受最后得到的系统;
“及时”地交付了系统;
“在预算内”交付了系统;
系统开发过程对企业运营影响很小。
这就是衡量项目成功的4条准则。
因为项目的不良管理会使得采用的系统分析和设计方法变得毫无意义,必须重视项目管理。
常见的一些项目的不良管理的表现如下:
没有得到高层管理人员对项目的承诺。
缺少组织对系统开发方法的承诺。
走捷径绕过系统开发方法。
项目落后于进度,项目组想赶上进度。
项目超出了预算,项目组想省略一些步骤以节约开支。
项目组未受过某些方法和过程的培训,不知该如何做而省略了某些步骤。
预期管理差—主要表现在范围蔓延。
过早承诺固定的预算和进度—未能逐步投入。
估算技术差—瞎猜,不采用科学方法。
过于乐观—不能正视困难,对于产生问题的连锁反应估计不足。
人月神话—当项目进度落后时,采用加人的方法赶进度,导致更多沟通问题。
到了1990年代中期,软件项目管理不善的问题仍然存在。
据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难预测,大约只有10%的项目能够在预定的费用和成本下交付。
于是软件项目管理成为软件项目开发中最重要的核心问题之一。
软件项目管理在IEEE/2001中是在SE1《软件工程1》中提出来的。
项目需要多方面的资源包括人, 硬件设施,软件配置,其他销售、咨询、协作部门等。
项目应当有一个主要发起人和客户项目干系人有很多,其中必有主要发起人,提供项目方向和资助。
项目具有不确定性有时很难确切定义项目的目标、准确估计完成项目所需的时间和成本支出。
优秀的项目经理是项目成功的关键。还需要与项目发起人、项目组成员等合作。
项目管理三约束
范围、时间、成本称为项目管理三要素。
范围项目的任务是什么?客户和发起人通过项目获得什么样的产品或服务?
时间完成项目需要多长时间?项目进度应当如何安排?
成本完成项目需要花费多少代价?
管理这三个约束,就要在项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。