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《蓝海战略》读后感:你该舍什么,你该得什么?
蓝海战略,这个名词对我们来说可能刚听的时候会不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为:另辟蹊径,可能就没有一个中国人会有理解困难了,但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪,一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热(如
陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念,我个人认为是相当独到的见解和创新),但一个古老的概念翻个新花样,进行一下名词创新,可以很快被抄的很热很热(如蓝海战略,六顶思维帽,现在又进行了名词创新了,叫“水平思考”)。                    
蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想,它能给你对市场一种全新的感觉,看过蓝海战略后,你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场,你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的,所谓红海就是现今存在的市场空间,在这个市场上,企业进行着血腥竞争,企业流的血把海染红了,所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业,是未知的市场空间,等待人们去另辟,因为还没有人开辟过这片海洋,所以它是原色:蓝色。
你可能会想,哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向:从和对手竞争现有客户,转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活,要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱,取得更大的效用,这种客户把许多企业的血都快放干了,海都染红了。
谁都想开发非客户啊,怎么做呢?该书教你四步动作:1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素,看看需要剔除些什么(这样做的目的是放弃现有市场或降低成本);2、看看哪些元素可以降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径,吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场,而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了,让人一看就能理解到其中的做法。
首先,《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手,总是想尽办法对抗,而忽视了创造,从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格,使自己的利润大大的下降,总是幻想占领市场后再提价格,但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足,但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争,开创“蓝海”--新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海,因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求,才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的,但红海是必须的,有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位,如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间,代表着创造新需求,代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的,但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
其次,《蓝海战略》阐述了另一个观点:开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭,不在于尖端技术,也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在,但更多时候,它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中,那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法,也能改善价值,却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪诞,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此,很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后,《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系:即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为,一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值,要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样,战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反,志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
   所有的业绩表现,从国家、个人、企业的表现来说,都是付出除以所得到的,这就是你的生产力。
     创新即可以是随机的,也可以是系统性的。当创新是随机的时候,你就看到个体的企业家充满了创业时的风险,不断尝试,错误,改正,从失败中寻找到经验教训,当然也涉及到文化,也涉及到试验的组织,把部分组织独立出去,做成实验单元。