主管战地手册完整版.doc

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第一章主管“十戒”及对应思路 3
第二章销售主管的主要工作 4
1. 激励 4
2. 辅导 14
3. 上传下达 18
第一章主管“十戒”及对应思路
业务层面
1. 只跟单子走,团队管理不和谐
案例描述:a新主管上任后业绩压力很大,每周会定出陪访计划,但经常自己打乱自己定的计划,今天谁有单子就跟谁走,所以出现了一个新员工到岗一个月,只陪访了1到2次,主管甚至不知道员工每天的工作安排是什么?新人去陌拜主管没有陪同,导致新人觉得工作太难,产生离职的念头。
对应思路:陪访计划要公告和预先通知,月初陪访老人,月中陪访新人,月底陪访单子。陪访以辅导为主,拿单为辅!
2. 辅导有问题,反而抱怨下属
案例描述:新主管做sales的时候业务能力都很强,上岗后带的成员有新有老,新的人要从头开始教,老的人要进行工作****惯要重新养成,新主管觉得很着急,觉得团队成员都是做过sales的,为什么一些简单的问题都要问,想当然觉得这些问题他们都应该知道的,所以出现了不耐烦,团队成员就干脆不问了,团队中学****氛围很差。
对应思路:改变主管的根本管理思路:由“管”改为“帮”;(你能力再强,上有政策,下肯定会有对策;你能力再弱,没有一个人会拒绝别人的真心帮助;)辅导时一定要用同理心,并就辅导问题点达成行动方案,达成共识,并不断跟进反馈。新人更需要辅导;老人更需要激励;
3. 代替下属工作
案例描述:a主管原来是top销售,提升为主管5个月了。给销售陪访的时候,看销售谈单水平比较差,总是忍不住去代替销售拿下单子。导致销售始终无法独立起来,a主管自己整天很忙,但团队成长很慢。
对应思路:遵循16字辅导方针:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听; 我们要去“帮”员工,而不是直接去替代员工把活干完;
4. 预测老是完不成
案例描述:a主管近期很苦恼,每月团队的预测目标都完不成。拿上月来说,月初公司制定了25单的目标,到月中只完成了近四分之一,a主管也预感到目标会完不成,但也不知道拿什么方法补救。最终到月底完成了15单,只有预测的60%。
对应思路:检查预测是否合理,预测要做到又高又准。反复跟进开发过程,严盯存款单。从只想“管”别人,只盯业绩结果当中走出来,学会数据分析和过程解析,真正用心去关注两个终端:销售端和客户端;
5. 做事情没有优先级
案例描述:a主管原来是公司的top销售,上岗3个月。团队下面6个人都是新人。她认为团队下每个人都有问题,想尽快让他们成长,但每次辅导后效果都持续不了三天。每天忙忙碌碌,但不知道什么样的事情是应该最优先做的,也不知道团队下一步会走向哪里,非常迷惘。
对应思路:制定黄金时间表,按照一天工作流程安排工作,并按照重要和紧急两个标准来处理好优先级;
团队管理层面
6. 员工执行力经常出现反复
案例描述:自从天气变热之后,某公司办事处的a主管发现销售上门拜访的积极性降低,都窝在公司,也不怎么打电话。a主管就拉了一个在她看来还不错的销售,和他一起出去拜访客户。晚上回来开完会,不点名的批评了白天的现象。过后两天情况有所好转,但两天后,销售又出现了之前的情况。
对应思路:主管就是唐僧,反复表扬好的现象,批评坏的行为,并建立团队内奖惩机制。。三个事情要罚的,决不手软;丑话当先,碰一次罚一次;罚到你厌恶我;
7. 对团队成员有个人喜好. 按自己意愿建“团伙”,而非根据公司要求建“团队”;团队人员流失率极高,只爱脾气、个性相似的新人;
案例描述:a主管刚从sales本团队晋升,做sales的时候和几个人比较合得来,做主管后对团队中的这几个人比较有倾向性,无论从平时陪访上还是从团队活动资源分配上都有倾向性,导致其他人对新主管产生怀疑,认为主管处理事情不公平,认为和主管关系好的人签的单子都是主管的资源倾斜才签下来的。
对应思路:对事不对人,在工作上对每个组员做到公平、公正和公开,真心帮助每个组员的成长!最弱的人是整个团队的凝聚力所在。管的前提是信任。信任就是我先信任你; 就能最快速度得到别人的信任;
8. 公私不分,做事无原则
案例描述:a主管一直和组员感情融洽,让组员有兄弟和家的感觉。组员工作很勤奋,晚上经常加班加点,a主管觉得组员很苦,所以平时对组内考勤制度要求的不是很严格。直到有一天,早上10点了发现两个老sales还在家睡觉,主管一气之下和老板一起谈话后,给了两个组员旷工的书面警告,导致两个老组员有一定的想法,觉得很难接受。
对应思路:让制度做坏人,加大制度的执法力度。绝情的制度,无情的管理,有情的领导!法是制度,理是道理;我陪你罚,也要罚,这是情。不是我要罚你,是制度要罚你;
9. 员工情绪化严重,找不到持续有效的激励方式
案例描述:a主管上岗一年多了,发现团队成员情绪化的状态