如何解读财务报表.pptx

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冲突现象之一——财务部门与采购部门
采购部门是成本节约中最易被忽视的部门,但又是一个降低成本潜力最大的部门。通常,采购部门会从本部门利益出发,希望多储备一些库存,以防止供应断挡或脱销,而财务部门从公司全局利益出发,希望通过制定科学、合理的采购计划,节省库存费用,节约资金占用,提高经济效益。
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冲突现象之二——财务部门与营销部门
财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候,他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支,但花了这些钱究竟能增加多少销售额,却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的,他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系,没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货,却不考虑如何通过定价去获得盈利。
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冲突现象之二——财务部门与营销部门
在营销副总经理方面,他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧,不肯花钱用于长期市场开发的投资,似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险,以致错过了许多宝贵的机会。
——利润至上,收款第一
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冲突现象之三——营销部门与信贷部门
信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况,决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为,营销人员对谁都做买卖,甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高;他们认为,“完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失,他们感到,他们花了极大力气找来了顾客,听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。
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冲突现象之四——会计部门与营销部门
会计人员觉得,营销部门提交的销售报告拖拖拉拉,很不及时。他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感,因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得,自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况,原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告。
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冲突现象之五——会计部门与生产部门
会计部门为了省事,将费用一次计入成本;为了避税,又常常推迟收入入帐时间,造成费用、收入核算不真实的情况。生产部门认为当月应该盈利却亏损,认为当月应该亏损却盈利,以为会计部门反映的费用、收入不真实。
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冲突原因分析
主要原因
说明
目标定位
企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。
职能管理
过分强化职能管理,忽略流程管理,形成部门之间壁垒,出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。
知识结构
营销与财务是两门专业很强的学科,加之我国在人才培养上重视专才,轻视通才或复合型人才培养,使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言障碍”。
业务与财务脱节
我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节,导致过程与结果管理不能贯通,并出现“信息孤岛”问题。
为什么存在?
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认识上的偏差
对会计语言不熟悉;关注销售增长,忽略成本控制和投入产出
关注资金需要,忽略资金筹集和运用规律
关注市场风险,忽略财务风险
看不懂会说话的数字!
我不是财务经理,我不需要懂得财务知识,我只要把自己负责的部门工作做好就行了。
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中高层领导理财定位
职位/部门
财务管理重点
董事长
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励
总经理
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
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中高层领导理财定位
财务总监
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长
财务部门
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标
其他部门
投资中心:投资报酬率、EVA、现金流量;利润中心:销售增长、成本费用水平、利
润额及利润率、现金流量
成本费用中心:成本费用水平、现金流量