非人力资源部的人力资源管理.pptx

非人力资源部的人力资源管理
团队管理系列之——
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概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第一章
概述
第一节人力资源管理谁的责任?
人力资源
是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和,或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
人力资源管理
对于企业来讲,人力资源管理是指根据企业发展的战略要求,有计划地对人力资源进行合理的配置,通过招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列的过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标实现的管理活动。
人力资源管理谁来做?
第一节人力资源管理谁的责任?
妄用正向鼓励
自以为是
熟视无睹
反应迟钝
有始无终
重蹈覆辙
回避冲突
质疑多于方法
8种***式的管理现象
QS运营部华南区经理告知运营总监,西南区经理居然没有经过她的同意,就随意将华南中山店和南海店的2个老店长调到西南区,做西南新开店的筹备。运营总监听完后怪罪华南区经理太小气,西南是公司走出广东的第一个外省市场,公司任何一个部门都应该义无反顾地支持西南区。
XZ公司是一家IT公司主要以智能终端设备、电子通信产品、系统集成、软件开发为主营业务,技术支持人员需要跟随市场人员到一线解决客户使用和功能变更问题。XZ公司技术支持部刘经理,也由于经常外出很少与本部门的同事开会交流,于是刘经理抓住一次回公司的机会,召集本部门同事开会,规定每天必须保持一次短信联系。
同事疑惑:联系啥呀?
刘经理:一天的工作内容
同事们:一天的内容太多了发不下!
刘经理:多发几次。
同事们皱着眉:经理你不觉得这样你很辛苦,我们部室32人每天得有多少信息给你,看得过来吗?
刘经理信心满满地:没问题!
同事们即刻进入沉默状态,刘经理欣然宣布散会。
HL公司专卖店店长,因货品屡次不能及时跟上促销活动,造成促销期业绩不乐观,店长向区域经理提出投诉,要求尽快解决货品与促销活动及时对接问题。区域经理得知每逢促销期,物流部货品比较紧张,因此认为这个投诉不可能解决。2个月后,专卖店店长提出辞职。
BE公司市场管理部召开市场会议,屡次接到市场各网点的投诉,认为陈列评比不合理,评比没有统一标准,谁评估就依照谁的标准。市场管理部经理接到陈列员收集的意见,不以为然,认为是网点在推卸责任,毕竟陈列对业绩没有太直接的影响,所以网点不想做。陈列员十分着急地回应经理,的确各网点的陈列五花八门,没有统一标准。经理认为标准五花八门是陈列员的职责,因此要求陈列员必须提供统一标准给各网点,否则就扣他们的绩效工资。
TD公司是一家生产企业,因起步早,在行业内具有半垄断地位,因此同等职位的薪酬水平也比同行高出很多。08年,企业遭遇金融危机,业务受到影响,部分生产线需要撤掉,AB两个部门需要合并。A部门卢经理被公司认为个人能力强,更能胜任合并后的领导人职位。B部门肖经理业务能力相对较弱,管理方法亦不得法,但公司念及老员工的贡献,将其降为副经理,薪酬也要相应下调。(这个过程中公司高层并未跟肖经理面谈,而是直接做了降级降薪的决定)。
这引来肖经理的极为不满:我在B部门服务了八年,为公司做了多少贡献创造了多少效益?每次年底评估,我也多数都是优秀。现在金融危机了,考虑公司难处,降职我就忍了吧,还降薪水??给我补偿,我不干了!
为求得息事宁人,公司同意了肖经理的离职,并给予了N+1的补偿。肖经理甚为满意,认为自己处理得好,在跟原TD公司的同事喝酒聊天的时候也常拿来炫耀。(在此过程中,肖经理开始到同行的几家公司面试,因为有经验,又从行业老大的公司出来,肖经理很快被录用)
渐渐地,好像有越来越多的中基层管理者“自愿”被炒,并提出“N+1”甚至更多地赔偿,公司开始犯愁……
【思考题】
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员,因为失业和国内经济不景气,不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重,聘用他担任生产机器马达的技术人员。
1923年,福特公司有一台马达坏了,所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时,有人推荐了思坦因曼思,福特公司就派人请他来。他来之后,要了一张席子铺在电机旁,聚精会神地听了三天,然后又要了梯子,爬上爬下忙了多时,最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线,写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议,拆开电机把多余的圈线取走,电机正常运转了。
第二节人才的重要性
福特公司总裁福特先生得知后,对这位德国技术员十分欣赏,先是给了他一万美元的酬金,然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说,他不能离开那家小工厂,因为小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先生先是觉得遗憾万分,继而