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上海巨盈实业有限公司
绩效管理制度

二零零五年九月
目录
第一章总则 4
第一条目的 4
第二条理念 4
第三条适用范围 4
第二章考核方法 4
第四条考核周期 4
第五条考核组织 4
第六条考核纬度 5
第七条考核方式 5
第三章绩效管理流程 6
第八条绩效计划 6
第九条绩效辅导 7
第十条绩效考核及绩效问题诊断 7
第十一条考核等级限制 8
第十二条考核结果应用 9
第四章月度考核 9
第十三条考核方式 9
第十四条考核时间 9
第十五条绩效管理的程序 9
第五章季度考核 10
第十六条考核方式 10
第十七条考核时间 10
第十八条绩效管理的程序 10
第六章半年度考核 11
第十九条考核方式 11
第二十条考核时间 11
第二十一条绩效管理的程序 11
第七章年度考核 12
第二十二条考核方式 12
第二十三条考核时间 12
第二十四条高层管理者绩效管理的程序 13
第二十五条其他人年度考核结果 13
第八章申诉及处理 14
第二十六条申诉受理机构 14
第二十七条提交申诉 14
第二十八条申诉受理 14
第九章其他 14
第二十九条解释权 14
第三十条实施细则 14
第三十一条修改、废除权 15
第三十二条实施时间 15
附件一绩效考核表 16
附件二:绩效辅导表 17
附件三:述职报告评价表 18
附表四:考核申诉表 19
附表五:考核申诉处理记录表 1
第一章总则
第一条目的
1、传递压力。即通过绩效考核,传递公司目标和压力,引导员工绩效导向行为。
2、决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。
3、工作改进。即反馈员工的绩效表现,为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照,同时强化部门总经理的人力资源管理责任,促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。
第二条理念
1、绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效,不断提升公司绩效。
2、以职位职责为基础,以KPI对绩效进行考核,强调绩效的达成。
3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。
4、巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。
第三条适用范围
本制度适用于本公司所有正式员工,但下列人员除外:
1、总裁;
2、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工。
第二章考核方法
第四条考核周期
考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。
第五条考核组织
1、考核管理委员会职责
由总裁、副总裁、总裁助理、人力资源部总经理组成公司人力资源管理委员会,领导考核工作,承担以下职责:
公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批;
最终考核结果的审批;
公司高管、部门总经理考核等级的综合评定;
所有考核申诉的最终处理。
2、人力资源部
对各部门进行各项考核工作的培训与指导;
对各部门考核过程进行监督与检查;
汇总统计考核评分结果;
对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
建立员工考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。
3、各部门总经理
负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理;
负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准,并进行绩效辅导;
负责本部门员工考核等级的综合评定;
负责本部门员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
第六条考核纬度
公司通过KPI实现对员工的考核。KPI主要分为以下几类:
横向来看,指标分为定性指标和定量指标。
定量指标指可以用百分比、比率、次数等数量方法进行考核的指标,如计划完成率、毛利率、销售量等;
定性指标指不能用数量方法进行考核的指标,如有用性、满意度等。
纵向来看,指标分为常规性KPI 、改进性KPI和动态性KPI。
常规性KPI主要是指通过职位职责、流程要求、部门/公司目标分解得到的指标;
改进性KPI主要是指针对职位和职位任职者的短板开发的;
动态性KPI主要指针对临时性、部门需要推动的工作开发的指标。
以上指标在各职位的指标库中都会有反映,但是因为具体情况不同,比例会有所不同。以后的KPI库维护中需要根据实际工作需要更新、添加、剔除。
第七条考核方式
基于公司任职资格管理办法(参见《巨盈公司任职资格管理制度》)和职位工作的特点,本公司的被考核对象分为三大类,分别采取不同的考核方式:
类型
考核周期
考核方式
权重
考核者
高层管理者(总裁助理、副总裁)
年度
KPI
70%
总裁
述职报告
30%
总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理