4月长虹商管系统组组织结构设计沟通提要PPT课件.pptx

长虹商管系统
组织结构设计沟通提要

深圳市新思维企业管理咨询有限公司
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目录
1 长虹置业集团整体架构设想
2 长虹商管系统的职能边界
3 商管总部与总管城市公司
4 商管总部职能部门
5 商管城市公司职能部门
在住宅开发、商业地产、物业管理三项业务中,目前的核心业务是住宅开发,着力培育和发展的业务是商业地产,其次是物业管理。
组织结构的优化方向必须是基于公司的核心产品和核心能力
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②商业地产
①住宅开发
③物业管理
实现可持续发展
中长期战略目标
关键成功因素/核心能力
住宅开发
项目论证、建筑规划设计、开发成本控制、营销
商业地产
项目论证、商业规划、建筑规划设计、招商、商业运营
物业管理
业务拓展、成本控制、工程技术
长虹置业(集团)目前已按三条产品线建立公司的组织结构,进一步的优化是完成总部与本地城市公司的分离,并完善总部管理机制,包括恰当的职能划分
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总经理
总部平台部门
总部业务部门
置业城市公司
商管总部
城市商管公司
城市物业公司
物业总部
制度建设
提供资源
监督/风控
应能对三大系统提供平台支持和监督
技术发展
业务指导/监督
直接参与核心任务:项目论证、规划设计、营销推广、成本控制
实现集团规模效益,如战略采购
直接参与前期业务:商业规划、招商
商业品牌建设
各地公司运营与监控
主要负责后期商业运营
配合前期筹备及开业
主要负责项目初步设计及之后的全部项目开发及销售
配合前期工作
总部平台管理功能
直接操作业务拓展,承接项目
业务指导和监督
承担当地物业服务提供的任务
配合当地项目拓展
开发系统
物管系统
商管系统
随着开发规模的扩大,未来长虹置业(集团)开发系统的组织变化
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总部业务部门
置业城市公司
增加管理层级是通常应对规模扩张的方法,为避免机构效能的降低,随规模扩大而增设区域公司时,相应地必须进行职能调整,培育和发展新的核心能力
总部业务部门
置业城市公司
置业区域公司
着重发展产品研究能力,并与总部平台部门一起为三大系统提供资源和监督,而不仅仅是开发系统的总部,成为完整意义上集团总部
保留投资管理功能,但不限于开发项目,而是更广范围
承接原总部业务部门中与开发系统有关的职能
进一步的整合可能包括开发、商管、物业三大系统融为一体
当前及近三年内
未来的可能变化
长虹置业(集团)商管与物管关系的梳理
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三大系统中,除开发系统的业务相对独立,对资金、技术和管理的要求都相当高外,商管系统与物管系统在产业链的位置相似,平行于项目开发的后端,但二者有显著的差异。商管系统较物管系统更强调整合资源、创造需求来获得收益。商管系统经营模式的弹性、增长潜力更富想象空间。
当集团战略以住宅开发为主时,商管系统将趋向并入物管系统,在物管系统中保留一定的商管能力。当集团战略以商业地产为主时,物管系统趋向并入商管系统,在商管系统中整合经营型、收益型和服务型物业管理。二者相当或不确定时,这两种能力都需要保留和发展。
服务型物业
收益型物业
经营型物业
物业公司目前发展趋势是创新自身特色,拓展更有利润空间的政府楼宇、医疗机构、学校及中高端住宅等项目。
持有型或受托经营写字楼
持有型或受托经营公寓
销售型(返租)小区配套商业
持有型商业物业
商管系统发展范围
物管系统发展范围
维护和发展核心竞争力,集中精力深度发展
配套发展自身物管能力
选准方向开拓市场
收益型物业对提供资金支持和提升自身形象均是必需的
独立发展、相互支持
(人员、技术)
购物中心与百货经营在管理上的差异分析
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购物中心
百货零售
业态及布局
多业态、多业种,讲求均衡、匹配
多为独立商铺
百货零售业态为主,少量其它配套业态
开放空间中的专柜或卖场区
运营/收益方式
物业增值
商铺租金及其增长,或租金、提成二者取其高
销售提成,或保底租金+销售提成
经营重点及控制手段
经营管理侧重于业态、业种适宜性评估与调整
日常管理侧重于整体形象推广、消费体验环境维护
商户及商户经营状况,一般不采用统一收银,而是在商户收银终端安装软件,以支持“租金提成二者取其高”及评估商户经营状况
商品组合、促销及商品展示效果
统一收银,介入专柜进、销、结、存全过程管理
新店开发/新项目拓展
持有型物业为主,通过新项目开发建设或购置为主
所有权、开发建设及经营三者可分离
租赁或购置
往往由总部专门的职能部门负责新店开发过程
建议:基于上述购物中心与百货类企业的主要差别,长虹商管系统的组织机构不太可能以百货类企业作为参照标杆。
商管公司的基本职能-项目开发阶段
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商业规划
产品定位及规划(客户、概