集团管理流程报告.ppt

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课堂要求
欢迎阁下参加本次课程,本课程将为您打下一个良好的基础,
提高您的能力和水平。
请注意以下的几点:
1、手机请将您的手机开为振动或关闭。
2、吸烟在课堂内请不要吸烟。
3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问;
不要随意走动。
集团管理流程报告
决策与经营流程
财务流程
审计流程
人力资源流程
子公司关键流程
集团公司其他流程
目录
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示,即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况,下方联接“是”的情况。
流向箭头代表任务执行时的次序,它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理;流向从上到下代表任务被完成。
该标识用于指示从一个流程转向上或下一个流程。
表示一个流程。可在上写下具体流程的名称。
流程图例说明
该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。
任务与操作。该标识用于指示一项需要人工处理的活动,例如手工处理一个文件(如手写的采购单),或检查一个文件。
表示一个流程的开始。
表示一个流程的结束。
该标识文件,包括表格、报表和报告。它既可表示输入,又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。
流程图例说明
Ⅰ.2 战略评估、调整流程
组织对既有战略实施评估;并结合各因素提出部门研究信息及建议
开始
评估战略调整方案
确立战略
调整方案
组织人员与各个单位
实施战略调整方案
审核
是
否
审批
是
否
每年评估、调整一次战略
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研究行业政策变化、法律法规变化
分析竞争对手动态、研究优秀企业管理模式
回顾现有战略、对潜在领域进行研究
分析各业务单元经营情况、评估内部资源和力
企业发展部
总经理
战略管理委员会
董事会
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评估战略实施;
提出调整建议
评估战略实施;提出
调整建议;提出
战略调整内容、方法
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Ⅰ.3 投资决策和实施流程
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子公司
董事会
财务部
企业发展部
提出
开始
提出
组织市场、技术、公司
战略等的初步论证
排序、协调
编制预算
提供相关信息
和预算要求
提供相关信息
和预算要求
审批
是
否
下达
收集实施信息
实施
提出调整意见
提出调整意见
论证是
否可行
是
否
调整预算
决算
验收
听取项目进展报告
必要时进行干预
实施
汇报实施信息