基于企业战略规划的全面预算管控.doc

基于企业战略的全面预算管控
前言
2010年,是首钢水城钢铁(集团)有限责任公司(以下简称“水钢”)对“十一五”战略规划收官之年,也是根据“十二五”规划,制定2011年全面预算管控方案之年。在这个关键时点上,需从全面预算的角度回顾“十一五”规划的成果及其执行过程的预算管控经验,反思战略执行中的偏差;更需关注在风云变幻的外部环境和挑战与机遇并存的内部发展进程中,站在更具全局性和战略性的高度,思考如何通过全面预算管控来分解规划总体战略各阶段目标,来贯彻执行加快转变经济发展方式的科学发展观,来解析国家产业振兴规划和区域经济布局对水钢发展壮大的影响。
一、传统全面预算体系的局限性
(一)水钢全面预算管理体系的积极影响
1999年,水钢通过内部改革,强化内部管理,初步确立实施预算管理体系,该体系的中心问题是提高劳动生产率,主要方法是标准化(制定合理的日工作量,使职工掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,在标准化的工作环境中操作)以及工效挂钩激励制度(即制定合理的工作定额,实行差别计件制,完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬)。
为配合预算管理的应用,标准成本(standard cost)、预算控制(budget control)、差异分析(variance analysis)等专门方法于是引入企业预算管理体系之中。由于当时企业环境相对稳定,市场基本处于卖方市场,企业之间竞争不激烈,所以预算的职能主要是控制,故当时将预算这种管理方法称为
“预算控制”。
(二)针对当代激烈的市场竞争环境,传统全面预算体系的应用效果表现出明显的局限性
相对风云变幻的外部竞争环境和挑战与机遇并存的现实,传统全面预算显现出的局限性如下:
1、全面预算假设前提与企业战略规划脱节,缺乏战略导向
传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资(资本支出)预算三部分构成。以销售预测或目标利润为依据,编制资本支出预算和经营预算,而经营预算则以销售预算为起点,按照以销定产原则进行编制,最后,根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。
由此,不难发现,传统全面预算忽视了战略的存在,它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的,在此基础上,以销售预测或目标利润为依据,编制资本支出预算、经营预算和财务预算,以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求,并用以控制经营活动和财务活动,保证资金的有效筹措和使用,实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳,市场竞争不很激烈,忽略企业长期战略规划,单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下,这种逻辑失去了存在的基础。
2、全面预算编制依据是预算年度的销售预测或目标利润
从当今企业竞争环境来看,这是非常片面的,忽略竞争对手和上下游行业对企业的影响,而未制定相应的风险规避措施。在实践中会给企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为,不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。
3、成本控制是全面预算管理的重要内容,全面预算中的成本预算缺少坚实基础
在成本预算的编制上,传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定,而对于间接的制造费用以及销售、管理费用,则没有严格的标准或编制基础。这种企业产品直接成本事实上为主要成本,在制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。随着知识经济的发展,成本构成中的加工成本比重逐步上升,对预算的科学性带来了严峻的挑战。
二、基于企业战略的全面预算管控实践
当今,企业生存发展的外部环境风云变幻,有的企业家甚至把经营失败的理由全部归罪于金融危机。如何克服传统全面预算的缺陷?笔者认为,应当以基于企业战略的全面预算管控取而代之。结合基于企业战略的全面预算管控的实践经验,总结有以下三点:
(一)全面预算管控以企业战略为导向
战略是企业的长期目标,主要包括财务战略与非财务战略。正确的战略是企业实现长期目标的前提,同时也是制定财务战略的导向。而在此基础上,为确保财务战略的成功,需要全面全面管控的支撑,因此,全面预算管控服务于企业战略,也同样以企业战略为导向。
(二)以阶段战略目标为依据
所谓阶段战略目标,简单地说就是根据企业总体战略目标的阶段部署,是战略管理三维坐标系中一特定阶段的X、Y、Z战略轴上的集合,也是一个有效的战略管理系统。结合水钢“十二五”规划,从全面预算管控的角度,对生产战略(包括产品产量、结构)、技术创新战略(包括新产品、新技术、新工艺等的研究、试车与正式投入)、经营战略(包括采购、资源平衡、市场定位)、财务战略(包括目标利润、税金、资产结构)及人力资源战略等进行部署循序渐进式的年度全面预算方案。然后再据此实施特定预算年度的全面预算,以确保整个“十二五”规划的实现。同时,在部署、实施中