房地产精细管理之计划运营管理.doc

【课程背景】
“凡事预则立,不预则废”
“计划的好坏决定项目的成败”
房地产行业有投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等特点
计划管理工作是房地产开发管理最重要的部分
为此,很多公司设立了首席执行官
通过一系列的预控计划
使得参与项目管理的主要管理人员先在自己的脑子里把项目运作起来,做到心中有数
同时把各部门的工作有机地衔接起来
保证公司各个部门的工作步调协同
以提高团队工作效率,从而提高资产周转率
最终达到提高资产的年度利润率
【课程收益】
房地产企业的计划就是工程计划?
不重视设计计划、报建计划、招标计划、资金计划、人力资源计划、融资计划……
结果设计拖1个月,报建拖1个月,招标拖1个月……最后还是影响了工期;
制定了详细的实施计划
但是一旦某个节点延期就跟着顺延
最后导致一延再延,整个计划最后被调整得面目全非
于是得出结论:计划没有变化快,做了也没有用;
战略是一套,实际计划是另外一套?
一味强调计划的刚性,凡不能达成计划,不论原因严肃处理计划第一责任人?
计划是计划管理部门的事?
总是忽略或遗漏工作内容?
计划的编制各自为政?
把施工单位的计划,作为现场的总控制计划?
公司的年度计划于各专业计划的分解与支撑?
如何做好部门月度计划?
部门月度计划与部门内部工作计划的区别?
以计划为主的考核体系如何建立?
“三边工程”如何解决?
【课程特色】
实用性:三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验,从实际问题出发,结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业,以落地实施为目的,为客户提供切实可行的解决方案,避免企业管理中的理论空洞乏力,方案不能落地。
系统性:三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系,并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统,从而避免企业管理的各专业模块互不兼容,不能协同工作的症结,走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性:三兼顾——遵照行业发展的趋势,以客户现状为起点,以精细化管理为导向,兼顾企业的近期、中期和长期目标,避免企业管理目光短浅,过于迁就现状,走向企业发展的快车道。
【课程对象】
总裁、执行总裁、总经理、分管副总、计划运营总监及部门经理
【课程大纲】
课前秀
跑车VS老爷车
万科VS顺驰
讨论:
房地产项目推进工作的主要常用管理手段?
房地产项目运营管理的主要难点?
项目计划案例分析
第一讲系统思考——企业将各项经营活动纳入统一的计划进行管理,并通过对计划的制定、执行、检查和调整的全过程,以便能合理的利用人力、物力和财力等资源,有效的协调企业内外各方面的生产经营活动,提高企业的经济效益。
开篇案例:08年拐点论万科VS恒大
计划管理的误区
计划管理的作用
计划管理的原则
系统思考
思考与分享
目前我们哪些方面做得比较好?
哪些方面急需补救?
如何补救?
实战关键点解析
房地产计划运营管理管什么?
房地产企业总部层面运营管理重点?
项目层面运营管理重点?
影响项目开发周期的主要技术要素及应对策略
第二讲流程与分工——很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”,因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成,第一、不可控因素;第二、计划管理能力;实际上,第二个原因更重要。
开篇