薪资管理与员工激励.doc

薪资管理与员工激励.doc薪资管理与员工激励
薪资管理与员工激励
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一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构
薪酬决定模型
薪酬决定依据
工作导向的薪酬结构
技能导向的薪酬结构
市场导向的薪酬结构

薪酬系统:组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬政策是系统的基石。
推荐的一种模型:1993年由乔治·米考维奇和Jerry M·Newman提出的模型如下:
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薪酬决定模型
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依据有:企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。
薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定:不同的发展战略具有不同的薪酬策略;不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。
公
司
战
略
人
力
资
源
战
略
招聘
发展
保留
奖酬
培训
薪
酬
策
略
工资
现金奖励
股权奖励
福利
非现金
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两种典型薪酬策略

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报酬策略与企业发展阶段的关系
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短期激励:
—以一年内的业绩为基础提供激励
—通常按季度或年度发放
—以现金为主(薪金、福利、保险)
—出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权
长期激励:
—根据一年以上的业绩提供变动报酬
—股票期权,通常是若干年后行权
—住房
—注重非薪酬因素
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非薪酬因素:
—主导因素:有个好老板(合得来,发挥作用)。
—职能生涯设计:工作有意思,与理想吻合,有发展机会。
—尽早提拔:在工作2年或5年是跳槽高峰
—安排挑战:新项目,多负责,职务。
3. 以“工作本身”为依据的薪酬结构
对工作进行评价:评价工作的任务与责任、所需技能,对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水平与薪酬标准、各种水平结合起来,得到了公司的薪酬结构(各工作间的报酬比例关系)。
满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求:工作相似性与差别性的工作结构。
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实现内部公平的目标,薪酬体系应具备特征:一是需要的知识、技能越多,报酬应越多;二是环境越差,报酬越高;三是贡献越大,报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。
工作评价方法有:工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。
工作排序法:依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似,只不过这里是工作本身的排序。优点:简单易行,适合小公司。缺点:很难避免主观因素,要求委员会对工作细节很熟悉,虽可对工作相对价值排序,但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。
因素比较法:先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础;明确各工作的共同补偿因素(如技能、努力、责任、工作条件等);然后逐一比较得出。范例如下:
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因素比较法量表
本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件,工作1,工作2和工作3是标尺性工作。><#990099'>0+2.<#990099'>0+<#990099'>+5.<#990099'>0=;;工作3为15元,那么工作X的工资率为12元。
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点数法:把工作构成因素分解,然后对每一要素进行估值,一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种,典型的有1<#990099'>0种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素,总点数为1<#990099'>0<#990099'>0<#990099'>0,并确定相应权重。如技能权重为2<#990099'>0%,点数为2<#990099'>0<#990099'>0分,若划1<#990099'>0个技能等级,一项工作就知道技能点数是多少,然后加起来即可。
海氏工作系统法:特别适用于管理类和专业技术岗位。
—由Hay Associate在1984年开发出来的
—与点数法原理相同,只不过这里的补偿因素是确定的:诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。
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4. 技