项目经理项目管理手册.doc

项目经理项目管理手册
一、项目的承接
项目经理在公司项目中标之后开始根据公司的安排介入项目管理,项目经理在介入项目时应与负责市场的市场经理、设计负责人、商务部进行项目交底并形成书面交底记录,主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节(商务缺陷、利润潜在增张点),市场经理移交项目资料(招投标书、招标过程中的往来函件)。
项目经理在第一次项目交底之后一个月之内根据招投标文件对中标项目进行分析并形成书面分析报告,送达市场经理跟进并抄送公司领导,同时主持召开第二次公司领导参加的项目专题会议,对书面分析报告进行逐条分析,分清责任并形成会议纪要,开始配合市场经理、商务部进行合同商务谈判。
项目经理在项目中标之后合同签定之前根据项目进度安排施工、设计配合,在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处,以内部工作联系单形式报告市场经理处理。
二、项目深化设计
项目经理在项目中标或合同签定之后开始主导项目设计人员进行项目深化设计,根据投标方案及投标图纸进行合理配置,出施工图纸。
项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素,进行风险风析规避风险,形成项目深化设计清单和深化设计图纸
,项目经理签字确认后提交市场部作为采购依据,对于深化设计过程中无法规避的风险,首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题,并形成项目风险分析报告核定风险等级汇报公司高层确定后期商务运作方案。
三、项目开工
项目经理应在项目开工之前,与建设方、监理方、总包方相关人员建立联系,沟通信息,组织项目成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场、最后主导编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可, 施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。
项目正式进场施工之前,项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告,开工报告明确正式开工日期,开工报告的提交应充份考虑商务意识,按需要可提前提交或滞后提交。
四、项目管理团队组建
项目经理在项目中标或合同签定之后开始根据项目规模、特点及公司的管理规定组建项目管理团队,项目经理书面提出人员组织计划和人员组织架表报公司批准。
项目管理团队配备基本原则为:
序号
人员
单个项目人数
项目经理组配备原则
1
项目经理
1
一个大项目或若干小项目一名
2
现场施工经理
1
大型项目保证一名;中小型项目,保证二个项目一名
3
现场施工助理
1
保证每个项目一名
注:现场领班改编为施工助理
项目管理团队的配备功能应包括施工员、质量员、安全员、材料员、资料员等管理人员,但工资成本总额不能超过公司管理规定。
五、项目队伍管理
项目经理应在项目管理团队组建好之后,根据公司管理制度对项目成员每个制定书面的岗位职责,报公司批审作为考核项目成员的依据。
项目经理应定期或不定期的组织对项目成员进行培训、考核评估,形成队伍的竞争机制,优胜劣汰,提高队伍的技术、管理水平和工作效率。
项目经理应根据项目建设方对项目的总体要求和公司的管理制度定期的召开项目内部管理工作例会并形成会议纪要备案,要求在建设方工程例会之前召开一次以汇总上次会议纪要的落实情况,在建设方工程例会之后召开一次以布置下一阶段的工作内容。
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