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运营管理型子公司的管理新模式
上海飞乐音响股份有限公司是1984年11月新中国第一家向社会公开发行股票的股份制企业。进入新世纪以后,飞乐音响提出了将“倡导绿色照明,写意精彩生活”作为公司的使命,并确立了要“成为中国一流照明企业”为公司愿景。为此,公司聚焦绿色照明产业以后,除旗下有上海亚明照明有限公司、上海亚尔光源有限公司等企业外,确定了将汽车LED照明业务纳入飞乐音响目标市场的范围。
由于汽车照明行业的进入壁垒高、产品认证手续繁杂等原因,公司依靠自身力量进入汽车LED照明业务领域难度较大。因此,公司在市场中积极寻找合适的并购对象。2012年,%股权,进入汽车LED照明业务领域。
圣阑公司是一个进入LED照明市场早的民营企业。有一个比较稳定、广泛的客户群,国内市场占有率达10%左右;前期产品开发迅速,客户满意度较高;管理团队稳定,充满活力,运作高效;公司经营状况良好,业绩稳步上升。圣阑公司成为飞乐音响子公司后,如何管理这个新企业成了一个课题。
飞乐音响队原独资设立的全资子公司,采用运营控制型管理模式;对参股公司,采用财务控制型管理模式;对其他控股子公司,采取战略管控型管理模式;圣阑公司的并购,由此,飞乐音响又创新采用“运营管理型子公司”模式。
所谓“运营管理型子公司”是指母公司对非独资设立的子公司,通过以法管理为原则,以协议约定为基础,以资产从严管理为核心,以战略、预算等先进管理为手段,以加强监控为保证,母公司作为经营决策和生产指标管理中心,大力支持子公司追求高的企业经营目标。母公司相关部门对子公司相关部门进行对接管理,以达到母子公司经营行为的统一与优化为目标。在具体做法上采取四个渗透:即管理渗透、业务渗透、财务渗透和文化渗透,使圣阑公司真正融入飞乐音响,发挥协同效应。
一、对“运营管理型子公司”的管理渗透
1. 依法进行管理
根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上海证券交易所股票上市规则》、《企业内部控制基本规范》、《上海飞乐音响股份有限公司章程》等有关规定,结合圣阑公司的实际情况,制定各项规章制度,经董事会批准然后实施。
2. 完善治理结构
飞乐音响根据协议,向圣阑公司委派规定数量的董事、监事,并委派公司董事会办公室主任担任圣阑公司董事会秘书。
由圣阑公司董事会秘书负责参照上市公司治理结构,对圣阑公司股东会、董事会、监事会和经营层之间的权责进行明确,合法合规运作圣阑公司董事会与监事会。明确了圣阑公司董事会是子公司的决策机构,在子公司层面行使决策权、管理权、监督权、决定权,总经理班子也是子公司的执行机构,在子公司日常生产经营中享有决策权、人事提名权、管理权等,总经理在董事会授权范围内行使经营签署权、管理权等。
3. 目标设置合理
飞乐音响与圣阑公司双方进行反复协商确定2012、2013、2014年承诺利润,经营目标做到“跳一跳”才能“摘到桃子”。同时,明确激励和惩处措施。
4. 协议进行授权
根据协议,飞乐音响与圣阑公司就业务合同、对外投资、对内投资、资产处置、坏帐核销、银行开户、融资担保、大额资金、现金支出、费用等进行授权经营。
飞乐音响在协议授权中,对圣阑公司生产经营中资金给予大力支持。如圣阑公司总经理每笔大