HR经理访谈实录.pdf

卷首语
2008年挟着金融危机带来的寒冬匆匆而过了。
2008这一年太多的悲伤和喜悦填满我们的集体记忆,太
多的收获与失去。年初大雪灾,年中大地震与奥运会,神七再
到两岸三通的实现,年末金融危机……
现在,我们终于可以静下心来反思、沉淀,让我们修整完
毕后再扬帆起航!
同样,2008 年 HR 们也经历了很多!在此特别的时候,
HRA 学****与发展委员会的四位委员,就 Talent Management
(人才发展)、Leadership(领导力)、Competency Model(素
质模型)和 Career Development(职业生涯发展)四个专题,
采访了 HR 业内十几位知名公司的资深人士,我们将这些对话
整合起来,做为学****与发展委员会培训工具手册第三册——
《HR 经理访谈实录-最佳实践分享》向您展示这些企业在人才
的选、用、育、留方面的独特观点和做法,希望能够给您一些
启示。
2009年,希望大家都有更美好的开始!
HRA学****与发展委员会
2008年12月
Advance the HR profession
Talent Management(人才管理)-访问索尼爱立信
访谈对象:索尼爱立信中国有限公司人力资源与行政副总裁张少林(以下简称“张”)
毕业于加拿大约克大学,社会学博士。曾任职于摩托罗拉(中国),负责人力资源
管理及培训,最后负责亚太区的摩托罗拉大学的运营。
访谈人:北京鼎源企业管理顾问有限公司总经理周金荣(以下简称“周”)
周:”Talent Management( 人才管理)”一直是人够为公司创造更大的价值。一般来讲人才管理包括四
力资源领域的热门话题,它的范畴很宽,各家企业个主要环节:
对 Talent Management 的理解和操作方式各有不同,
作为 HR 领域的资深业内人士,请谈谈您对 Talent 首先是人才的识别(Identify),在这个环节里有三个
Management 是如何理解的? 要素:一是衡量的标准(Indication)也就是说具备
哪些能力和潜质的人是符合公司未来发展需要的人
张:谈到人才管理(Talent Management)首先要明才;二是人才产生(提名)的方式(the process of
确谁是人才(Talent),我理解广义来讲所谓“人才” nominating),这是人才识别环节的关键,它直接关系
(Talent)就是那些能为公司真正创造价值的员工;狭着整个识别过程的客观公正性,影响着整个人才管理
义地看,则是指依照某些标准而选择出的人员。人才机制在全体员工心目中的公信力。如果提名方式只是
管理本质上是个“过程(Process)”即,通过一个标简单地由一线经理人(line manager)、HR 或者是二
准化的流程去有效地识别(Identify)、培养(Develop) 者共同讨论提名,而没有经过一个非利益相关团体(委
和使用人才(Placement),从而使(enable)人才能员会)讨论和质询(check and balance)的过程,恐
怕很难产生足够的说服力。三是数据库(database),
我们不仅要有客观的提名方式,还需要一个系统能够
对识别出来的人才进行有效的跟踪,掌握人才的发展
轨迹,这对于未来的对整个人力管理项目进行评估时
也是非常重要的。
第二个环节就是“培养(develop)”,提到培养大家首
先想到的肯定是培训,但做过多年培训工作之后,我
感觉培训不一定是唯一最好的方式。反思传统的培
训,如果我们把一个两天的培训课程解构,其中真正
的精华(Core concepts)可能就是那么几条,之所
以要上两天的课无非是在用各种方式形象化地阐释
(illustrate)、强化(reinforce)这些核心理念。我现
在比较倡导短小精焊的培训形式,比如小型的研讨会
(seminar)、工作坊(workshop)、经验分享(experience
sharing)、自我学****self-study)。我认为在“培
养(Develop)”这个环节中最大的弊端就是效果跟踪
(follow up)不够,大家往往对前半段(即学什么东西)
很关注,而对于学了之后在实际工作中用没用、用到
什么程度、有怎样的效果关注不够。这是最值得引起
大家注意的。
第三个环节是人才的使用(placement),这里面包括
人才配置(Right People for Right Position)、继任计
划(ession Planning)