集团管理流程报告.ppt

课堂要求
欢迎阁下参加本次课程,本课程将为您打下一个良好的基础,
提高您的能力和水平。
请注意以下的几点:
1、手机请将您的手机开为振动或关闭。
2、吸烟在课堂内请不要吸烟。
3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问;
不要随意走动。
集团管理流程报告
决策与经营流程
财务流程
审计流程
人力资源流程
子公司关键流程
集团公司其他流程
目录
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示,即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况,下方联接“是”的情况。
流向箭头代表任务执行时的次序,它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理;流向从上到下代表任务被完成。
该标识用于指示从一个流程转向上或下一个流程。
表示一个流程。可在上写下具体流程的名称。
流程图例说明
该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。
任务与操作。该标识用于指示一项需要人工处理的活动,例如手工处理一个文件(如手写的采购单),或检查一个文件。
表示一个流程的开始。
表示一个流程的结束。
该标识文件,包括表格、报表和报告。它既可表示输入,又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。
流程图例说明
关键流程
流程类别
流程名称
决策与经营流程
战略制定流程
战略评估调整流程
投资决策和实施流程
年度经营计划制定流程
资本运作流程
资本运作争议协调流程
集团高层、子公司总经理、副总经理考核方案制定与实施流程
财务流程
预算流程
资金计划流程
现金开支报销流程
成本管理流程
审计流程
内部审计流程
人力资源流程
集团中层、员工考核方案制定与实施流程
子公司关键流程
开发项目决策流程
开发项目可行性研究流程
开发项目预算编制流程
开发项目方案设计流程
开发项目主要材料与设备采购流程
Ⅰ.1 战略制定流程
形成公司战略规划的备选方案
开始
评估备选方案
确立战略
规划方案
组织人员与各个单位
实施战略规划
审核
是
审批
是
否
每3年制定一次战略
1
2
3
4
5
研究行业政策变化、法律法规变化
分析竞争对手动态、研究优秀企业管理模式
回顾现有战略、对潜在领域进行研究
分析各业务单元经营情况、评估内部资源和能力
企业发展部
总经理
战略管理委员会
董事会
6
提出战略发展方向
根据战略发展方向提出
战略研究内容、方法
7
Ⅰ.2 战略评估、调整流程
组织对既有战略实施评估;并结合各因素提出部门研究信息及建议
开始
评估战略调整方案
确立战略
调整方案
组织人员与各个单位
实施战略调整方案
审核
是
否
审批
是
否
每年评估、调整一次战略
1
2
3
4
5
研究行业政策变化、法律法规变化
分析竞争对手动态、研究优秀企业管理模式
回顾现有战略、对潜在领域进行研究
分析各业务单元经营情况、评估内部资源和力
企业发展部
总经理
战略管理委员会
董事会
6
评估战略实施;
提出调整建议
评估战略实施;提出
调整建议;提出
战略调整内容、方法
7
Ⅰ.3 投资决策和实施流程
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
子公司
董事会
财务部
企业发展部
提出
开始
提出
组织市场、技术、公司
战略等的初步论证
排序、协调
编制预算
提供相关信息
和预算要求
提供相关信息
和预算要求
审批
是
否
下达
收集实施信息
实施
提出调整意见
提出调整意见
论证是
否可行
是
否
调整预算
决算
验收
听取项目进展报告
必要时进行干预
实施
汇报实施信息
Ⅰ.4 年度经营计划制定流程
结合本公司情况
参与研讨
确定年度经营目标
拟定各自年度计划
组织讨论综合平衡
拟定年度经营计划草案
年度经营计划草案
形成年度经营计划
年度经营计划
存档/分解/下发
开始
分解为各单位目标
审核
提出年度经营目标
是
否
下发并组织各单位
拟定各自年度计划
开发计划
生产计划
采购计划
营销计划
物业管理计划
技术质量安全
人力资源计划
财务资金计划
审计监察工作
计划
执行
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
子公司
企业发展部
总经理
董事会
审批
是
否
审核
是
否
审批
是
否
汇报上年经营情况
预计下年经营目标
组织总经理办公会
讨论,形成意见
收集经营报告、
总结并上报董事会