成本管理流程.doc

科达股份项目成本管理流程
一、项目成本管理流程图
投标公司根据项目及公司现况,确定拟投标项目
召开标前会议,确定投标总体方案
确定人员,成立投标小组,明确分工
时限:购买招标文件后3日内

投标阶段

材料小组进行材料询价,形成书面调查材料,并对当地材料涨价风险进行预测
标书商务部分:施工组织设计必须有总工、项目经理参与。
报价部分:必须保证不低于5%的利润率。
根据项目规模,选择具备相应施工能力的有资质的单位进行公开招标,确定拟分包分项的单价
由总经理、投标公司、项目经理确定最终报价
工程中标,移交资料
若未中标,3日内形成分析报告,报总经理并存档。
项目部自行承揽的工程,必须报总经理批准。
中标后准备工作
时限:收到中标通知书2日内
中标通知书交至档案室,复印件交至项目部
招投标文件、图纸、答疑等资料交至经营部
召开交底会议,由投标公司主持,总经理、总工、项目部、经营部、质技部参加
收到中标通知书后5日内,项目经理、总工确定临设规模及标准,并优化平面布置
公司总工2日内批复,报总经理审批,杜绝各项开支超过红线成本。
施工便道、进料便道的处理及场地硬化方案的确定
各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地及料场面积的计算
办公区、生活区的详细布设,按集团CI要求执行
公司总工意见反馈到项目部,项目部总工负责落实到人。
项目成本预测
时限:收到投标公司移交的资料后10日内
中标后准备工作
财务部预测现场经费、间接费包干额
经营部预测直接费、措施费红线
项目部组织人员进行成本自测
2日内完成成本预测的核对,确定项目各分项的红线成本。
预测完成后3日内,三方共同进行成本复核。
确定红线成本后1日内,总经理主持召开承包会议
小项目签订承包合同
大项目签订承包合同
双向选择,项目部人员组阁,自主确定人员薪酬
5日内报人力资源部备案
人资部按季度于下季度首月上旬发布劳务市场人工单价
总经理于一周内予以批复,反馈至项目部
承包必须抵押,抵押必须可兑现。
员工岗位变动时,7日内完成薪酬调整
公司委派会计,垂直领导,全面负责成本效益核算
项目经理主持召开动员大员,落实分工,明确权责,对核心指标进行交底
按时按程序报送监理、业主
开工前10日内总工主持图纸会审
审批后,组织技术交底,层层签字,质技部监督。
开工前7日内,项目经理主持,进行设计变更预测
预测结果报经营部,并进行书面交底。
开工前10日内,编制资源使用计划
编制安全环保健康计划审批:机务安全部
编制质量计划:
审批:质技部
编制成本计划。审批:经营部
编制施工进度计划: 审批:公司总工
主要材料规格、使用红线、进场计划
施工设备型号、使用红线、进场计划
人工用量红线、进场计划(含管理人员)
开工前准备
项目部会议制度的建立
班前、班后会制度
每晚8点的碰头会制度
每月最后一日的经济效益分析会
每月25日安全质量例会
重点分项或试验段分析会
文件传阅、会签制度
涉及价款的文件2日内报经营部
业主、监理文件3日内报公司。
图表上墙、建立各项基础台帐
项目部全部资产网上录入
资产管理台帐
工程分包管理台帐
非生产开支控制台帐
安全成本台帐
质量成本台帐
建立详细的资产管理卡
编制创杯、创优计划,制定措施,落实到人
投标公司提供创杯或需办理的荣誉称号材料
时限:2日内
确定分包方案、队伍考察的程序
报经营部审查,报总经理审批
根据各分项红线成本,确定招标标底
标底不能超过计量红线,并摊入便道、试验费、人员工资等相关费用
成立招标小组,公开进行招标
考审委、经营部进行监督
考察分包单位,形成书面材料
合同、协议签订后两周内报经营部备案
合同签订前3日内,报考审委审批
确定中标人,签订承包合同(协议)
全面市场化
内部承包者签订承包协议签订后一周内交纳抵押,必要时经公证。
劳务分包单位签订承包合同后一周内办理团体险。
分包单位签订合同后一周内交纳履约保证金(函)
论证是否需要自上设备进行精加工
大宗材料必须进行公开招标,直接与厂家签订合同,保证供应质与量。
材料承包
材料单价不高于市场价格或相临合同段的材料单价。财务部监督。
实行量价分离,项目部与材料科按总量的95%进行承包
预测需增加的机械量
机械承包
与机械队签订协议,明确机械费总控额、油耗总控额。机务部监督。
开工前7日内与项目部签订承包协议
出现内部无法协调的问题时,由质量技术部协调,并报总经理。
试验室管理
公司与项目部签订资产管理责任书
项目部与各承包人、后勤管理人员确认资产管理卡,责任到人。
资产管理
分包单