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文档介绍
目录
关于本文 2
决定培训评估的层次 4
学员反应层次的评估 6
6
评估步骤及方法 6
学员学****层次的评估 8
8
8
学员行为层次的评估 12
12
评估方法及步骤 12
学员绩效层次的评估 16
16
评估方法及步骤 18
附录 23
附录1:反应层次评估-评估问卷 23
附录2:反应层次评估-小组讨论访谈提纲 26
附录3:学****层次评估-知识类测试问题基本标准 27
附录4:学****层次评估-综合评价中心法评估量表(示例) 28
:学****层次评估-自我评估量表(技能) 30
附录6:学****层次评估-态度调查表 32
附录7:行为层次评估-行为评价量表(自我评估) 33
行为层次评估-行为评价量表(下属评估) 33
附录8:行为层次评估-行动计划示例 35
附录9:行为层次评估-行动计划调查问卷示例 36
附录10:绩效层次评估-绩效改进计划示例 37
附录11:绩效层次评估-培训项目成本分析表示例 38
附录12:绩效层次评估-投资回报率法(ROI)案例:美世经验 40
附录13:“三个一”培训效果调查问卷(样例)……………………...43
关于本文
员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容,通过培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度,从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障,为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节,科学的培训效果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。
培训效果的评估,是指在组织培训之后,采用一定的形式,把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来,良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性,为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。
根据美世的调查,目前,国内外运用最为广泛的培训评估方法,是由柯克派崔克(Kirkpatrick,1959)提出的培训效果评估模型,在这个模型中,培训效果评估包括四个阶段的评估:
反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价;
学****层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况;
行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变;
绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。
尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型,将柯式的评估模型的第四层次进行了区分(见<企业培训与开发先进理论和实践报告>),但由于投入回报分析(ROI)在实施上的困难性,本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。
通过对建行培训管理人员的访谈,以及对建行现行培训评估资料的理解,建行大部分的培训效果评估还处在第一层次:反应层次评估,只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价;很少一部分涉及了一些学****层次的评估,例如履岗资格的学****和考核。因此我们认为,中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度,一方面是由于培训评估数据采集的难度,另一方面是由于以前还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。
随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的发展进步(《培训项目审批和管理程序》A/0版的印发),建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时,为了进一步明确培训工作的价值,保证培训能够切实有效地满足建行的业务发展需要,本文依据柯氏培训效果评估模型,为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方法和工具,形成培训效果评估方案。
本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。
决定培训评估的层次
从培训评估的深度和难度来看,柯氏培训评估模型依次包括反应层、学****层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲,随着培训评估层次的提高,可以看到培训所带来的更深层次的影响,能够发现培训项目的价值。但是,由于包括人、财、物在内的资源因素的限制,不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此,在开展培训效果评估之前,对于每个培训项目,建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。
常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法(如下图)。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目,第一层次的评估-反应层次评估都是必须的。
1 是否具有战略价值?
是
否
2 投入是否较大?
是
否
3 培训显效周期是否较长?
是
否
4 培训内容是行为性/知识性?
行为性
知识性
进行第四层次评估
进行第三层次评估
关于本文 2
决定培训评估的层次 4
学员反应层次的评估 6
6
评估步骤及方法 6
学员学****层次的评估 8
8
8
学员行为层次的评估 12
12
评估方法及步骤 12
学员绩效层次的评估 16
16
评估方法及步骤 18
附录 23
附录1:反应层次评估-评估问卷 23
附录2:反应层次评估-小组讨论访谈提纲 26
附录3:学****层次评估-知识类测试问题基本标准 27
附录4:学****层次评估-综合评价中心法评估量表(示例) 28
:学****层次评估-自我评估量表(技能) 30
附录6:学****层次评估-态度调查表 32
附录7:行为层次评估-行为评价量表(自我评估) 33
行为层次评估-行为评价量表(下属评估) 33
附录8:行为层次评估-行动计划示例 35
附录9:行为层次评估-行动计划调查问卷示例 36
附录10:绩效层次评估-绩效改进计划示例 37
附录11:绩效层次评估-培训项目成本分析表示例 38
附录12:绩效层次评估-投资回报率法(ROI)案例:美世经验 40
附录13:“三个一”培训效果调查问卷(样例)……………………...43
关于本文
员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容,通过培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度,从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障,为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节,科学的培训效果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。
培训效果的评估,是指在组织培训之后,采用一定的形式,把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来,良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性,为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。
根据美世的调查,目前,国内外运用最为广泛的培训评估方法,是由柯克派崔克(Kirkpatrick,1959)提出的培训效果评估模型,在这个模型中,培训效果评估包括四个阶段的评估:
反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价;
学****层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况;
行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变;
绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。
尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型,将柯式的评估模型的第四层次进行了区分(见<企业培训与开发先进理论和实践报告>),但由于投入回报分析(ROI)在实施上的困难性,本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。
通过对建行培训管理人员的访谈,以及对建行现行培训评估资料的理解,建行大部分的培训效果评估还处在第一层次:反应层次评估,只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价;很少一部分涉及了一些学****层次的评估,例如履岗资格的学****和考核。因此我们认为,中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度,一方面是由于培训评估数据采集的难度,另一方面是由于以前还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。
随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的发展进步(《培训项目审批和管理程序》A/0版的印发),建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时,为了进一步明确培训工作的价值,保证培训能够切实有效地满足建行的业务发展需要,本文依据柯氏培训效果评估模型,为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方法和工具,形成培训效果评估方案。
本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。
决定培训评估的层次
从培训评估的深度和难度来看,柯氏培训评估模型依次包括反应层、学****层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲,随着培训评估层次的提高,可以看到培训所带来的更深层次的影响,能够发现培训项目的价值。但是,由于包括人、财、物在内的资源因素的限制,不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此,在开展培训效果评估之前,对于每个培训项目,建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。
常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法(如下图)。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目,第一层次的评估-反应层次评估都是必须的。
1 是否具有战略价值?
是
否
2 投入是否较大?
是
否
3 培训显效周期是否较长?
是
否
4 培训内容是行为性/知识性?
行为性
知识性
进行第四层次评估
进行第三层次评估
中国建设银行培训效果评估方案 来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.