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供应链另一端

作者:Jan Holmstrom, Perttu Louhiluoto, Antti Vasara, William E. Hoover Jr.
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
供货商稍微调整需求-供应链,不但可以创造全新的价值定位,又可提升营运绩效
供货商应该要与客户更加紧密合作,为客户创造更多价值,这已经不是新的观念,因为只要
定期追踪汽车业动态的人都知道这个道理。但是供货商与客户之间的紧密伙伴关系其实尚未
常见,主要是因为整合两家公司以上的信息系统是一个冗长、昂贵且有技术困难的流程,直
到最近这个情形才渐改观。

所幸最近广获采用的企业资源规划系统(ERP),及近年来崛起的网际网络,均使得客户与供
货商能以较低的成本,较为轻松地交换彼此的资料。这是否意味着供货商与客户的关系就会
更为紧密、对彼此有更高的承诺。应该是会更为紧密,至于更可靠的承诺,可就不见得了。
在电子商务世界里,客户可以轻易地找到最好的价格,按照比价结果来挑选供货商-除非顾
客想要的不仅是便宜的价格而已,而且也愿意为其需求付费。确实能提升客户营运绩效的供
货商,可以避免堕入商品化的陷阱,并享受成本利益。成功之道则在于供应链的创新。

提升客户营运绩效

传统上,供货商改造供应链时,往往只专注于改善己端的供应链,也就是减少堆积过时商品
或者降低一般存货水准、压缩完全生产时间等等。但是如果供货商调整供应链时,同时也可
以改善客户服务品质,进而提升客户营运绩效呢?当然,这种类型的供应链改造要棘手得多。

事实上,对客户而言,供货商所做的改变,大部份均未能创造庞大的价值。例如,供货商一
般会透过减少产品种类来降低库存,但是这对客户或客户的客户其实是没有什幺帮助的。而
依订单制造或组装,而非从库存出货,也不会带来多大好处,因为这样有时候反而会增加交
货时间。即使如此,倒也不是没有解决方案:供货商若能精于需求-供应链的管理,就能为特
定客户设计双赢的供应链系统。

从供货商到客户

供应链是将货物由原产地送到市场,交到终端客户手上的流程。以包装消费品的制造商为例,
其供应链就包括制造、包装、配销、仓储与零售。将市场需求传达给供货商的客户需求链,
则与供应链大为不同。举例来说,零售商的供应链会包括品项规划(决定销售的产品内容)、
存货管理(决定所需的供应量),以及实际的采购作业。供应链与需求链共同组成需求-供应
链,两者在订单渗透点与价值提供点上会相互会合。
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订单渗透点(Order ration point, OPP)是供货商接到订单,开始分配货品的供应链点。
譬如,可能是接单后才开始生产(make to order),或者一接单后就立即从仓库出货(ship to
order)。每个订单渗透点对供货商及其客户的成本与利益皆有不同。如果供货商是接单后从
配销中心出货,在存货充足的情况下,就可迅速出货。迅速交货(对客户有好处)可行与否,
因此取决于库存量的充足情形(对供货商是成本)。产品线很广,当然存货水准的需求也随