《企业的组织变与企业文化》.ppt

企业的组织变革与企业文化
商学院2012级经济学1班
庞彩萍
组织变革
anizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。
组织变革的过程和程序
心理学家库尔特·勒温从变革的一般特征出发,总结出组织变革过程的三个基本阶段,得到广泛的承认。
第一阶段:解冻。解冻意味着人们认识到,组织的某些状态是不适合的,因而有变革的需要。一般来说,如果没有特殊的情况,组织的原有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时,才有可能出现变革的要求。例如,一个企业销售额急剧下降,一个政府组织的社会支持率突然下降,这时,组织成员感觉到了危机形势,有了紧张感。人们开始认识到,组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距,而且这种差距已严重影响到组织利益。这时,在组织中就会形成一种要求变革的呼声,人们开始认识到,按照原样继续下去以不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的管理人员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有的状态被打破,人们从既定的行为模式、思想观念和制度中解脱出来,准备进行变革。因此,解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判,包括旧的****惯、行为、观念和制度,包括旧的人物及其评价,包括新人的出现等。正如***同志所说的:不破不立,破字当头。这是任何变革的首要一步。
组织变革的过程和程序
第二阶段:改变。在认识到变革需要的基础上,改变是新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的,即将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行,这种实施很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面:①判定组织成员对新方式的赞成或反对情况,不同情况力量大小。②分析哪些力量可以变化,在什么程度改变,哪些力量必须要改变。③制定变革的策略,决定通过什么方式、在什么时间实施变革。④评估变革的结果,总结经验教训。
组织变革的过程和程序
第三阶段:再冻结。在实施变革之后,再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固定下来,使它们稳定在新的水平上,成为组织系统中一个较为固定的部分。尽管不存在绝对固定的东西,但相对稳定于组织来说是绝对必要的,否则组织的持续活动无法得到保证。再冻结的过程,除了组织在制度上采取措施外,另外一个重要的机制是"内在化"。所谓"内在化",是指将一些行为模式转变为职工个人的观念或信念的过程。组织变革的措施一般是由领导人推行的,对于职工来说,它们是外在的规定。当职工认为这些规定会给他们带来好处,并愿意自觉遵守时,这些外在规则就内化为自觉的行动。只有这时,某种变革才成为不可逆转,才算告一段落。
组织变革的过程和程序
勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究。从本世纪40年代开始,他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来成为人们讨论变革过程的基础。在此基础上,美国行为学家戴尔顿总结了变革过程中的四个阶段模型:
(1) 制定目标。包括变革的总目标和具体目标,特别是具体目标
(2) 改变人际关系。逐渐消除适应旧状况的陈旧的人际关系,建立新的人际关系模式。不破除旧的人际关系,变革就无法进行。
(3) 树立自我尊重意识,即树立职工的自我发展意识。如果职工的自我发展意识得以确立,他们愿意参与组织变革之中,而组织中的每项变革都征求他们的意见,变革就成为全体组织成员努力的事情,变革就具有了广泛的支持基础。
(4) 变革动机内在化,即将变革的措施转化为职工自觉的行动,转为职工的思想观念和自觉信念。不论变革过程是分为三个阶段还是四个阶段,都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过程。这是通常意义上的办法,如果企业要真正进行组织变革,要考虑的因素很多,可以根据实际情况自己操作,或者请第三方咨询机构协助。
组织变革的阻力--管理对策
组织变革过程是一个破旧立新的过程,自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务,就是要采取措施改变这两种力量的对比,促进变革的更顺利进行。有实践表明,在不消除阻力的情况下增强驱动力,可能加剧组织中的紧张状态,从而无形中增强对变革的阻力;在增强驱动力的同时采取措施消除阻力,会更有利于加快变革的进程。
组织变革的阻力--主要来源
首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力,主要是因为其固有的工作和行为****惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群