%e6%9f%b3%e4%bc%a0%e5%bf%97%ef%bc%9a%e6%8a%8a%e8%81%8c%e4%b8%9a%e7%bb%8f%e7%90%86%e4%ba%ba%e6%94%b9%e6%88%90%e8%87%aa%e5%b7%b1%e4%ba%ba.doc

柳传志:把职业经理人改成自己人在近日举办的“南海知识经济论坛”上,柳传志与政企界代表坐到一起,谈企业管理理念,谈企业机制建设,谈企业信息化建设。企业家们频频发问,柳传志妙语作答,双方你来我往,展开了一场激烈的思维碰撞。问:请问你如何看职业经理人? 答:一定要把职业经理人融入到企业里去,不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人,不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲,职业经理人能把很多外面的东西带到公司来,但不同的人来到公司,带来不同的文化,一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。问:联想有没有出现过重大失误? 答:联想有过很多重大失误,1989年国内业务领导力量薄弱,急于提拔了一些年轻人,结果一些动机不纯的人进到领导岗位,想办分公司把联想的钱卷走,幸好被“***”了。失误对企业是个学****机会,关键是悟性,要善于向书本学,跟经验教训学。问:你对员工认股权证的问题有何建议? 答:首先,认股权证用来做什么要想透,给哪个层次的员工,想起什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中,我觉得要以高层为主,因为企业要求稳定性最高的人才是核心管理者;但在联想,进来两年的员工也能拿到股份,不过不多,主要起到一个兼顾的作用。而发放原则必须讲清楚,做到公开、公正。问:联想集团什么时候请咨询公司诊断企业的?你认为企业发展到什么时候应该请咨询公司? 答:1988年我们就试图请国内咨询公司诊断,他们的判断是“惊人的效益,惊人的混乱”,感觉无从下手。LocAlHOst后来我们打算制定2000年发展规划,三间子公司都请了麦肯锡做咨询顾问,花了很多钱,但是很值。其中方法、手段、数据是很重要的,比提供的解决办法更重要。我们请他们主要是战略层次的,不是实施层次的。实施层次他们不一定了解情况,做了也不一定实用。而且我们是双方共同讨论,不是他们怎么说就怎么算。但是如果技术本身不好,如果企业存在文化上的问题,请了也没用。问:联想为什么要分拆?分拆会不会对企业造成损害? 答:联想的主要业务有两块,发展自有品牌和分销代理,开始时客户是没有意见的,后来联想品牌也发展高档产品了,与国外品牌产生了竞争,矛盾就出现了。联想进行分拆,一是为了兼顾两方面的业务,一方面可以发展自有品牌,一方面可以通过电子商务做分销代理;二是为了避免员工吃“大锅饭”,对员工而言,做两种业务的任务是不一样的,但大家拿的都是联想认股权证,有吃“大锅饭”之嫌;第三,对投资人而言也有利,可以区分两种业务进行投资。但最根本的原因是因为有企业领军人物,如杨元庆、郭为的出现,才有条件搞分拆。问:中国企业的领袖人物很难实际上退下来,喜欢垂帘听政。请问如果杨、郭不行,你是否会学倪润峰重出江湖? 答:联想下面有3