总结三星和索尼企业的组织的相同和不同.docx

总结三星和索尼企业的组织的相同和不同绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞,其前常务董事土井利忠认为,20世纪90年代中期之后,由于索尼引入美国式的绩效主义,而扼杀了索尼的创新精神,最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义,指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作”,也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。真的是这个东西“毁了索尼”吗? 一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是,三星在数字时代打败了索尼,但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。 1988年,李健熙接班,提出二次创业,一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。所谓自律经营,就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长,由他们全权负责,让他们就像企业的主人一样,自主思考、自主决策、自主做事;企业赚到钱之后,拿出一部分奖励他们。也就是说,三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明,也是资本主义的一大优势。李健熙上任后,大胆打破三星传统,推行“信赏必赏”的奖励工资制度,给管理层发放年薪。三星集团各子公司CEO的年薪中,基本工资只占25%,其余的75%由绩效决定。这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的,引起了极大的震动。三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种,一种是半年一次评定发放的“PI”,另一种是一年一度评定的“PS”。 PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。 PS其实是“超额利润分享”。每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标,经营年度结束后,如果实际利润超过目标利润,超出部分的20%作为奖金分配。XX年,三星电子超额利润达到亿美元,当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。李秉哲时代,三星实行高度集权的管理模式,即源自日本明治时代的“上头指示、下面做事”的集权体制。权力都在总部,下面的分子公司负责人只负责执行总部命令,缺乏主人翁精神,缺少经营主动性。这种体制在短缺经济时代,也就是产量和规模决定胜败的时代固然没有问题,效率也很高。但是,进入90年代的“丰裕时代”后,质量、创新和速度决定成败的时代,这种高度集权、僵化、分子公司没有经营主动性的管理体制不再适应新的环境。李健熙在三星推行“自律经营”,目的是要“将集团经营重心下沉”,让分子公司总经理承担起完全的经营责任来,这种“分权”的管理模式,改变了他父亲李秉哲时代高度中央集权的管理模式。绩效薪酬作为“自律经营体制”的一部分,有力地促进了“经营重心下沉”管理模式的推进。一句话总结当时的“自律经营体制”,就是“责权放下去,收入拉开来”。来自美国的“绩效主义”,确实起到了扭转三星既有的僵化体制、激活分子公司经营团队、培养他们的主人翁意识和经营自主性、助推三星新经营转型的目的。二、绩效主义给索尼带来了什么如果仔细回顾一下索尼90年代的历史,你将会发现:就在同一时期,上面发生在三星的管理模式转型的故事,在索尼也演了一遍。索尼导入绩效主义的起点是1994年,其标志则是“公司制度”。索尼将原来的事业部制改革为公司制,即把业务单元改造成独立公司,其负责人要对资产负债表和损益表负责,并拥有权力投资新业务。这时的索尼,总部像一家控股公司,负责新业务投资和整体协调;在公司体制下,索尼把计划和产品开发人员从总公司分散到每个公司。与“责任、权力、资源下沉”相配套,索尼同时导入“绩效薪酬”制度。改革前,索尼考核业务单元负责人的是两个指标:“收入”和“利润”。改革后,除了这两个指标外,还有“ROE、ROA、CashFlow”等类上市公司考核指标,并将这些指标完成情况与经营者收入挂钩。索尼总部给每一个公司规定10%的资金成本,任何一项投资,要求ROI必须超过10%这个底线。 1998年,索尼更进一步,考核重点变成了“股东价值”,以及EVA指标,将EVA与管理者的薪酬挂钩:业务单元管理者奖金,50%由公司业绩决定,25%取决于索尼整体业绩,剩下25%由个人目标管理来决定。在公司内部的员工层面,与三星类似,导入绩效考核机制,并将考核结果与个人奖金和晋级相结合。索尼当时采取“公司制度”的目的,与三星实行“自律经营体制”差不多,就是为了激发业务单元的主动性、积极性,鼓励他们承担完全的经营责任,抓住“从模拟到数码”技术大变轨的机会,继续领先消费电子行业。索尼公司制度和绩效薪酬的改革初始阶段,确实达到了董事会所期望的“刺激收入、增加利润”的目标,97、98连续两年收入、利润大幅增长,是历史上绩效最好的两年。但是,这些收入和利润仍然是“模拟技