车间企业文化培的思考.doc

车间企业文化培训的思考电气车间共有73名职工,担负着为三套聚丙烯装置安全供电和设备维护的任务。20*年以来,为了提高供电和服务质量,稳定职工队伍,彻底改变车间面貌。我们在基础工作方面下大功夫,在改善职工服务态度和提高服务质量的同时。非凡注重了电气车间“核心精神”的建设,这个核心精神就可以引申为我们车间的“文化”。企业文化的内核是责任确立电气车间对事业部的责任感,培养职工个人对车间的责任感,是我们确立的核心思想。20*年初,我们走访了生产车间,获取了事业部领导和职工队车间的看法,职工队伍存在松、散、懒现象;车间内信息不畅,和部室及生产车间不能有效的沟通,甚至经常“较劲儿”和互设障碍;在处理生产故障时,与仪表、维修等单位扯皮严重;工作中,做不到互相尊重等问题。车间时常受到事业部领导和生产装置的批评。这些问题长期困扰着车间,不能有效地发挥辅助生产的作用。针对以上问题,我们首先解决了全车间职工责任感问题。20*年车间之所以能获得一些成绩,根本的一点在于职工负责任,有使命感。几年来的实践,我们感受到,最重要的是责任心问题,没有责任心就什么也谈不上。20*年,一套装置上部分照明线路有故障,三分之一的照明灯不亮。操作工打电话到现场电工班,现场班班长说:我们不管,照明灯归维修班管。操作工又打电话到维修班,维修班班长说:照明灯归现场班管。这个皮球在现场班和维修班之间踢了两个星期。我们以此事为突破口,在车间大会上分析了车间工作不得力、形象不佳的原因,并就此事严厉批评了现场班和维修班的两个班长,提出:首问负责,装置操作工提出电气问题后,接受者必须立即处理,或按工作程序协调解决,不能推出去,让操作工再找别的班组;迅速处理,要求接到问题到解决问题的时间最短;信息畅通,在处理复杂问题和需要多个班组配合的问题时,要有请示汇报。车间领导要随时把握处理进度,为生产装置负责。从此以后,车间职工的责任意识加强了,车间的服务态度和服务质量也得到了生产车间和事业部领导的肯定。我们认为,以前车间搞不好的最重要原因是没有真正的主人和主人意识,也就是缺乏责任感。前几年,我们在品牌大讨论时,推出的“优质服务,四分钟到场”、“服务就是效益”等品牌意识,在很大程度上也与责任感有关。“负责任,重承诺,讲信誉”是我们车间核心价值观的重要标志。在事业部,不管哪个部门,需要电气车间服务,我们就要尽力解决。能力之外的事情,也要主动为服务对象想办法解决。“做事先做人”、“责任第一”这是车间一贯强调的价值观。在生产实践中,我们培养和选拔年轻的技术人才,对有抱负、有才能的年轻人大胆使用,委以重任,形成了一支年轻人占80%的技术员骨干队伍。他们责任心强,富于开拓进取和迎接挑战的精神,已经在车间生产和治理中挑起了大梁。在思想培训和技术培训中,车间有意识的灌输这个核心价值观。面对的不良风气,要求车间职工要堂堂正正做事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱。力争使车间成为纪律严明、治理有序的团队。企业文化是车间稳定的源动力车间的核心价值观是:追求优质的服务、良好的车间形象,而这一切都必须通过的治理来达成,我们认为,抓治理不能像“搞运动”那样,热衷于这个“月”那个“日”,搞的时候是“一阵风”,轰轰烈烈,但很快就回复到原点,冷冷清清。治理的要害是充分到位。为此,我们在时间中形成了全方位地对天天、每人、每事进行清理,迅速反应,马