008.内外兼修十大HR新模型.docx

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse内外兼修十大HR新模型  “管理就是实践”,实践是我们最伟大的老师。人力资源管理是一门应用性很强的科学,它来源于实践需求,基于实践操作,又回归于实践价值。本刊领衔专家彭剑锋教授在近十年的管理咨询实践中,以中国企业成长和发展过程中的人力资源问题为导向,以企业发展战略需求为依据,以国内外人力资源管理前沿理论与技术为基准,研究开发了一系列具有实践价值的人力资源管理模型与技术。这些模型与技术也许还未臻成熟,但已经过企业实践的检验,具有一定的应用价值。为此本刊撷取其中的几项成果,供人力资源专业人士与企业界朋友共同交流与探讨。一、一种新的复合式人力资源管理模式:能力+职位    企业人力资源管理是基于职位,还是基于能力?企业是因岗设人还是因人设岗?传统的职位分析与职务评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么渐渐失效,甚至有的已经被弃之如敝屣?这些都是步入新经济时代的中国企业在进行人力资源系统构建时首先面临的问题。    一般认为,人力资源管理的基点主要是以职务为核心,其系统构建是以职务分析和职务评价为基础,主要解决的基本命题是:通过职位分析确定岗位职责、任务大小及人员任职资格要求,企业因岗设人,依据职务价值确定岗位承担者的薪酬,即在什么岗拿什么钱。但在以知识型工作为主的企业中,员工并不是固定在一个岗位上工作,而是在一个区间范围内移动,如研发人员、市场策划人员往往完成的是跨团队、跨职能的工作任务组合,不再扮演一个固定角色,是基于能力扮演的多重角色。比如,一些咨询公司就没有传统意义上的职务说明书,咨询师的工资也不是基于职务价值来确定的。咨询师往往基于项目任务、跨团队、跨职能地工作。对咨询师的管理主要是基于任职资格等级来界定其在组织中的角色及基本薪酬,依据其参与的项目团队及其贡献来确定绩效奖金。   再举一个例子。微软研究院及索尼公司是以技术创新为主导的知名企业,它们提出的人力资源理念已不再是因岗设人而是要因人设岗,也就是根据人的能力来设计岗位,依据企业发展战略提前储备人才。这两家公司主张:企业的人才配置,既要考虑现有的岗位需求,又要为未来储备人才。因此在实践操作过程中,往往出现因人设岗,为未来的而非现实的岗位储备人才,或为符合公司战略潜在需求的人才设计岗位。    当然,从本质上看,“因人设岗”也是“因岗设人”,是为未来而非目前的岗位设人。***公司在创业与高速发展时期,提出了一个“掠夺性人才战略”,就是依据公司战略发展需求先将人才吸纳、汇聚起来,然后再决定这些人干什么、如何干。企业人力资源管理中这些与传统人力资源理念相矛盾的问题,促使我们在实践中重新思考企业人力资源管理的假设前提,在实践中去寻求解决问题的方法。因此,我们提出“基于职务+能力的复合式人力资源管理模式”。    由图1可见,人力资源管理系统构建有两个基点,即职位与能力。因此,必须理清两个问题:一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解,在此基础上构建和设计企业的职类、职种系列,在对组织业务与流程研究的基础上,确定基于职类的任职资格标准,在职类、职种的基础上进一步研究职位,在职位分析与评估的基础上进行人员配置;    二是基于对企业核心能力的深刻认识,确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构,以及每一个核心人才所应拥有的核心专长与技能,并建立相应的胜任能力模型。在对人的潜能和素质进行评价的基础上,认清企业未来的核心能力,以此培养、配置、开发人才。上述两个方面的有机结合,便构成了基于职位+能力的复合式人力资源系统。现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色,即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。二、人力资源管理者的六维角色模型   人力资源管理者在组织中究竟应扮演什么样的角色,承担什么样的责任,具备什么样的素质和能力?——这是中国企业普遍感到困惑的一个问题。我们借鉴国内外最新研究成果,通过对上千个企业人力资源经理的问卷调查和数十个人事经理的深度访谈,总结提炼出现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色,即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。    专家角色:现代组织中的人力资源管理者是“工程师+销售员”。所谓工程师,意味着人力资源管理者首先要专业化,要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案,要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。    业务伙伴角色:人力资源经理要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接,要善于与业务经理沟通,站在改善与推进业务的角度,以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题,帮助业务经理承担带队伍的