abc与价值工程管理是不同的.doc

abc与价值工程管理是不同的,因为后者强调在产品设计阶段剔除产品的过剩功能,以达到节约成本的目的。然而,剔除了产品的过剩功能,未必就消除了不增值作业。(3)从信息来源来看,abc为基础的战略管理会计的信息来源具有外向性、开放性,是对各种相关信息的综合收集和全面分析。它不局限于企业内部的信息来源,不仅要对企业内部实行规划与决策、控制与评价,并且注重外部环境因素的变化情况,收集企业外部信息,包括竞争对手情况、行业市场需求、供货商、客户意向、售后服务、周边人际关系等方面的信息,注重与供货商及客户进行协调与规划,甚至关注企业与相应社会责任、生态环境的协调发展有关的信息。如epw厂,在采购阶段,除了采用常规方法,还通过与供应商发展密切关系进一步控制甚至降低采购成本;在销售阶段,撤掉了很多办事处,试行代理分销制,使企业能动态地掌握竞争对手的价格与市场行情,取得长期的竞争优势,增加了企业销售利润。又比如,沙钢对物资采购实行招投标做法,在与供货商充分“博弈”的过程中,取得了更有利的地位,仅1999年生铁一项就节约成本4000多万元。(4)从战略管理手段来看,abc虽然是必要而且非常重要的信息和管理手段,但不是充分手段,更不是唯一手段,因此,abc应该与相关的战略管理措施相互结合、综合使用,而不应该孤立地采用某一种手段。比如,可以结合价值工程、本量利分析、全面预算管理、全面质量管理、产品生命周期成本、目标成本、kaizen成本、基准成本、平衡记分卡和环境成本等方法。其中,kaizen成本法主要强调降低产品制造过程成本(如epw厂降低zh产品成本的方法);基准成本法主要是参照其他企业或部门成功实践,建立内部业绩评价标准以改善经营;平衡记分卡(balancescorecard)是卡普兰教授等人提出的新型管理措施,是一种在业绩评价和成本管理体系中将财务指标与非财务指标(如客户导向经营业绩指标、企业内部营运及技术效益指标和学****创新与成长业绩指标等)相互融合的方法;环境成本主要核算企业对生态环境造成的影响的成本。以价值工程为例,正如上面第(2)点谈到的,价值工程在产品设计阶段剔除了产品过剩功能,但是未必消除“不增值作业”,同时也要看到,abc和作业链管理虽然努力消除“不增值作业”,但是未必剔除了产品过剩功能,所以,二者应该结合使用。再以平衡记分卡为例,其财务指标可以与abc的详细成本资料或价值链的财务信息相结合,而其非财务指标也可以与abc的客户需求预测等方法综合使用。这样,企业战略成本管理手段就变得更加有效。abc和战略成本管理来自发达国家,在epw这样的技术设备先进、自动化程度高、管理水平较好的现代企业中试行并获得成效。但是,在我国企业,尤其是国有企业,技术、设备、自动化程度和管理水平都参差不齐的状况下,战略成本管理和abc是否也能适用,是不少人都关心的问题。福建x公司和epw厂的实践,对此问题作出了肯定的回答:只要按照科学的思路,努力创造相配套的条件,在我国先进制造企业中,abc是具有有效的推广途径的;abc的实施为科学核算成本、有效降低成本、实施战略成本管理指明了突破口。第三节一些企业应用abc失败的教训虽然上文谈到了许多成功应用abc的例子,但是国内外企业对abc的应用并非都是成功的,也有不少教训值得我们引以为戒。比如,惠普公司(hewlett-packard)所属的