深圳华为公司战略及组织管理分析.ppt

深圳华为公司战略及组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司具体战略
华为公司将继续秉承“以客户为中心”,机遇客户需求,逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本,实现商业成功。
丰富人们的沟通和生活
改善客户收益提升宽带竞争力降低客户TCO
电信网络
全IP融合
业务支持
敏捷
全球服务
协同
快速
专业
终端

伙伴
定制
价值
基于客户需求持续创新,合作共赢
电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经历过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。
•全球服务:协同、快速、专业
在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(VTO)。
•终端:伙伴、定制、价值
我们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化中端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求,我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入51000多名员工(占总员工数46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续站来合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
一、波特五力模型分析
产业竞争五种力量
产业
竞争
客户
供货商
新竞争者的进入
替代品
竞争者
客户议价力量
供货商议价力量
新竞争者的威胁
替代品的威胁
华为公司五种力量的具体分析
(一)、客户议价力量:华为所在的电信设备行业,有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头,在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大,因此客户议价力量较强。
(二)、供货商议价力量:2009年已经覆盖30多个国家,800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低,生产成本较低,同时华为在后向一体化方面有所作为,因此从总体上讲供应商议价能力较低。
(三)、替代品的威胁:由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势,加之近年来其创新能力和质量的快速提高,使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。
(四)、新竞争者的威胁:由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持,同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约,其威胁性较小。另外,虽然行业前景广阔,但竞争激烈对新企业要求很高,新企业进入的可能性较小。
(五)、现有竞争者的威胁:行业排名华为位居全球第二,仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势,使得华为有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景,不是上市公司,现有竞争者的威胁就特别大。
战略选择
通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是,在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻城掠地,挤占国际电信设备传统巨头的市场份额,打压对手。
二、SWOT分析
(一)、S分析:
1、研究开发:
,2010年华为继续加大研发投入,年度研发费用达到16556百万元,%。投入51000多名员工(占总数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立了20多个联合创新中心,把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。
,截止2010年12月31日,华为累计申请中国专利31869件,PCT国际专利申请8892件,海外专利92