卓有成效的管理者彼得·德鲁克.doc

(美)彼得·德鲁克著许是祥译***出版社2007年2月第1版推荐序一  (张瑞敏)推荐序二  (赵曙明)推荐序三  (德鲁克研究会)推荐序四  (詹文明)前  言第1章卓有成效是可以学会的/1      为什么需要卓有成效的管理者/2      谁是管理者/6      管理者必须面对的现实/10      对有效性的认识/17      卓有成效可以学会吗?/20第2章掌握自己的时间/24      时间对管理者的压力/27      如何诊断自己的时间/34      消除浪费时间的活动/40      统一安排可以自由支配的时间/47第3章我能贡献什么/52      管理者的承诺/53      如何使专业人员的工作卓有成效/6l      正确的人际关系/64      有效的会议/69第4章如何发挥人的长处/72      要用人所长/72      如何管理上司/94      充分发挥自己的长处/97第5章要事优先/101      摆脱昨天/105      先后次序的考虑/110第6章决策的要素/115      有关决策的案例研究/116      决策的五个要素/124第7章有效的决策/145      个人见解和决策的关系/145      反面意见的运用/152      决策与电脑/16l第8章结论:管理者必须卓有成效/168德鲁克小传/176德鲁克重要作品出版年表/177第1章卓有成效是可以学会的管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”(toeffect)和“完成某项工作”(toexecute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想像力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想像力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反地,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者上文所述,听起来都是理所当然。在当今这个时代,有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋,但却很少有人关注管理者的有效性问题,这是为什么呢?原因之一,就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledgeworker)的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才逐渐增多。对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率”。所谓效率,可以说是“把事情做对”(todothingsright)的能力,而不是“做对的事情”(togettherightthingsdone)的能力。体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来,对如何衡量体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。在过去,一个机构的组成多以体力工作者为主体,例如操作机器的工人,或前线打仗的士兵。所以,关于有效性的需要不太迫切,问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以,不管是否站得住脚,我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下,我们不妨完全信任管理者的天赋,认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前,美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成,这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部①只有不到50个文职官员,其中绝大多数人既不是“管理者”,也不是决策者,仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多•罗斯福总统时期的美国联邦政府,其全部机构人员,可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。①SecretaryofWar,战争部,现在该部门已不存在,其职能由国防部接管。——编者注医院也是一样。从前的医院,并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家,以及社会工作者等等。而今天美国的医院,平均每100位病人,就需要各类医务人员250人。从前的医院,除了几位护士之外,只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候,只有医生才是医院中的知识工作者,而护士便是