标杆房企项目奖金怎么发放.docx

标杆房企项目奖金怎么发放?H企总部位于深圳,年销售额连续几年都在10-20亿左右徘徊,产品业态涉及住宅、商业等多种业态,目前在深圳、佛山、武汉、青岛等均有项目。为摆脱业绩低水平循环的局面,H企希望能够以项目奖为抓手,实现企业经营的新突破。那对类似这样的成长型企业而言,项目奖体系设计时需要重点考虑哪些制约要素?具体应该如何规划和实施,才能够取得满意效果呢?为此,接下来明源地产研究院将从H企的管理背景、解决方案、管理评析及展望三个方面来具体分析,以求抛砖引玉。 一、H企项目奖设计3大制约因素 项目奖要发挥好“四两拨千斤”的作用,首先就要求在顶层设计时重点考虑两大因素:一方面要符合企业管理现状,不能“削足适履”,不能太超前;另一方面要能够解决企业核心问题,不能为激励而激励,防止“两层皮”。对于H企来说,此次项目奖设计时就面临如下制约因素和问题,这也是成长型企业面临的共性问题。1、管理基础薄弱,需要激励办法简单易操作对于H企来说,由于企业规模并不大,对外高素质人才的吸引力一般,内部人员整体观念和素质也一般,所有内部管理基础也比较薄弱,因此,项目奖在顶层设计时就不能过于复杂,如果管理成本和管理难度太高,激励机制便很难落实下去,H企之前就有过这种教训,先后请了两家咨询公司,都由于体系过于精细复杂,过于“完美”和“超前”,远远超出企业管理能力的范畴,实施一两年下来都困难重重,导致最终不了了之。2、进度延期是最大管理瓶颈,需要突出激励导向,解决企业核心问题对于H企来说,最核心的问题就是项目进度延期问题。早在2011年,H企Q项目由于延期2个月开盘,结果遭遇市场风向突变,为断臂求生,H企将售价从16000下调到11000,利润损失将近10个亿。因此,进度延期是H企老板切肤之痛,所以项目奖首要解决的是如何保障项目进度的达成,这就需要项目奖设计时要突出进度导向。3、内部协同意识差,各自为政,需要以项目为中心,打通“项目-部门”的鸿沟对于H企来说,导致进度延期的最根本因素是各部门各自为政,协作问题凸显,补位意识薄弱,内部没有“项目才是利润中心”的概念,项目总在协调集团各部门资源时阻力重重,项目总的权责发挥受到极大制约,因此,项目奖设计时就必须考虑到通过奖励机制打破集团部门和项目的割裂局面,更好的突出集团中心的资源支持和服务作用,各部门齐心协力围绕项目大目标开展工作。 二、项目奖金设计4大步骤 考虑到上述制约因素及问题,为了保证项目奖的激励效果,H企吸取了之前激励体系变革的经验教训,总体上把握住了三点原则:第一,坚持简单易操作的基本思路,因此,奖金总额确定及具体分配都从如何保障措施更容易操作入手;第二,突出进度导向,奖金总额与节点完成率挂钩;第三,以项目为中心,各部门奖金均来源于项目奖金池,以此形成利益共同体,打破“项目-职能部门”鸿沟,同时,赋予项目总一定的奖金调剂权,更好地发挥项目总职能,同时反向要求职能部门更好地做好支持服务。具体而言,H企项目奖的确定主要通过如下四个步骤来完成:1、第一步:定基数奖金发放首先要确定的就是奖金总额基数,即切多少蛋糕来分配,为此,H企确定了奖金基数的奖励范围及取值方法:首先是奖励范围,H企规定,无论项目,还是总部各部门,奖金都来源于项目奖金,这样就很好的形成了项目和集团各中心的利益共同体,驱动各部门齐心协力,以项目为中心,共同完成项目目标,