集团组织架构方案.ppt

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聚天红集团公司本部管理功能
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
制定并执行集团发展战略及业务组合战略
参与关联企业战略制定,确定绩效目标并考核
重大投资决策
内外部资源管理与配置
战略性的改制、重组、并购及不良资产处理
制定集团公司的政策和标准
财务风险控制
运营风险控制
政策风险控制
资金协调
技能协调
品牌协调
市场协调
关系协调
人力资源
财务
信息系统
行政
解决发展问题,培育核心竞争能力
解决发展的可持续性问题,提高集团公司的生存质量
解决集团公司的有效运转问题,提高效率
解决协同性问题,实现价值的最大化
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结合对各业务板块情况的分析,项目组提出复合型的管理模式……
运营者
战略性控制者
战略设计者
资金投资控制者
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性,不是完全分立的业务单元
根据XX集团放权式管理的指导思想,集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理
集团的各业务板块处于不同的领域,集团本部不可能,亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统
XX集团产业型投资公司的定位,决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者
XX集团不宜采用任一单一的管理模式,应根据各产业群(下属公司)的发展阶段及在集团业务组合中的地位,确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式
建议
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……并根据各板块企业的特征,确定不同类型企业的管理目标及重点
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
D
效益监控
C
培育
B
扶持
A
指标管理
使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张
设定战略和绩效目标并监控
在下属企业需要的时候,提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持
模式
集团管理的目标
集团管理的重点
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施
协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系
提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合
协助进行业务开拓和市场的开发
参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险
在技能和资源方面全力配合和支持
培育
减少亏损,提高资产价值
密切监控盈利状况及现金流
必要的时候,通过资产重组实现价值提升
尽可能避免对集团技能和资源的消耗
效益监控
XX集团复合型的管理模式
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在不同模式下,集团的管理重点不同,管理深度不一
很弱的管理力度
很强的管理力度
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目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式
集团及控股公司治理结构的调整
集团本部的组织结构及岗位设置
集团的管理流程
集团控股公司征求意见总结
集团人力资源管理体系
信息系统规划
项目实施的建议
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为适应集团在“”阶段管理模式的转变,项目组建议在集团的公司治理层面,设立投资委员会及预算委员会
董事会
总经理
投资委员会
预算委员会
审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性,为董事会决策提供专业性的意见
审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性,为集团董事会审批年度预算提供决策支持;监督集团预算执行情况
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根据投资委员会的职能,项目组设计了其构成、审查项目范围……
董事会
一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作
鉴于集团目前无独立董事,且董事会人员较少,为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性,建议目前董事会成员不参加投资委员会
管理层
集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员
专家
应根据集团的业务领域,选择如下专家作为投资委员会的成员
行业技术专家
行业市场专家
法律专家
投资委员会构成
集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域,需由集团进行的投资项目
集团根据战略目标,对现有板块结构进行调整,由此产生的重大并购、重组项目
集团本部投资项目
下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目(限额标准由集团讨论决定)
指标管理型: 2000 万元及以上
扶持型: 1000 万元及以上
培育型: 500