阿米巴管理模式在日本那么成功中国企业应该这样去利用它.doc

阿米巴管理模式在日本那么成功中国企业应该这样去利用它但肯定不能完全照搬日本模式。华夏基石e洞察·2017/03/2409:23作者:李志华我2012年接触阿米巴之前,就在思考一个问题:为什么企业发展到一定阶段,总是发展不上去?有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标,为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标,或者做到行业的前几位,行业的旗舰,企业家已经“5+2”、“白加黑”地拼命工作,但是过了3年或者5年之后,发现还是徘徊不前,为什么会出现这种情况呢?如何去解决呢?今天,我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。一、中国企业发展三大瓶颈我认为,在中国企业发展过程中,有三大瓶颈,企业到了一定阶段就会出现。第一个瓶颈是规模瓶颈。当企业达到一定的规模以后,企业的运营效率就会下降,整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高,特别是协作成本,吞噬了公司的很多利润,造成公司的效益下降,最后使得企业虽然有规模,但是规模不经济,边际效益递减,造成企业发展的规模受限。第二个瓶颈是温差瓶颈。企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作,但企业内部往往是计划经济。内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候,通过层层降温,产生较大温差,企业感受不到市场的温度而错失先机,造成企业经营出现很大的问题,这种温度递减经营机制,是企业发展的第二个瓶颈。第三个瓶颈是信任瓶颈。企业在发展过程中经常会出现信任危机,采取“加码管理”。即当企业发展到一定阶段,为了防范风险,会不断地增加各种各样的部门和管理举措,比如市场部、监察部、督察部,还有集团公司管控,层层管控,层层加码,使企业的产生信任危机,运营效益下降,管理成本增加,内耗情况增加,企业管理者力不从心。综上所述,企业发展到一定规模,会出现规模瓶颈;企业发展到一定阶段,会出现传递市场温度的温差瓶颈;企业不断地加码,就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的话,企业如何发展?2012年,我到了日本之前听说过阿米巴经营,对阿米巴经营也有一定的认识,当时感觉阿米巴经营可能就是一种独立核算的管理模式,并没有特别新鲜的地方。但是当我到日本京瓷后,我发现京瓷的阿米巴做得非常成功,然后去了KDDI,KDDI的阿米巴也做得非常成功,两个世界500强相同的管理模式让我觉得这模式一定有道理。当我得知稻盛先生做了第三个世界500强企业——日航之后,我觉得一定有规律。这个规律是什么?阿米巴!阿米巴的本质是什么?中国企业在现有的环境下能不能实施阿米巴?不同企业性质适不适合实施阿米巴?基于这样的问题,开始了探索之旅。到京瓷,到KDDI,跟稻盛先生对话,包括对日本的十几家实行阿米巴经营的公司进行考察对比之后,我觉得三大瓶颈要从三个方面来进行解决。第一个方向,从同向、同力到同心。同向,就是企业的有共同目标和方向,也就是企业要有明确战略方向,不能不清楚未来发展的道路。同力即企业通过机制,让员工之间协同出力,按照一个方面用力,不产生内耗,发挥集体的力量,1+1》2的效果,当然这也不是核心。最核心的是同心,经营企业就是经营人才,经营人才就是经营人心,如何让人心往一处想,劲往一处使,按照一个共同的目标去努力,那就是无坚不摧,阿米巴可以实现这样的目标。第二个方向,从数字、报表到业绩。新到一个企业,如果要了解这个企业的经营情况,一般都会问一个问题:你们公司的财务报表大概下个月什么时间出来?听了回答一般就知道这个企业的经营管理水平。如果报表在下月10多号出来,这个企业的管理水平一般;如果报表在次月5-10号之间出来,说明这个企业的管理水平还可以;如果报表在次月1-5号出来,说明这个管理水平不错。企业一定要以数字来说话,如果数字偏少的话,这个企业经营不实,虚的理念、想法会造成空谈误国。但是仅仅有数字也不行,需要对数据进行加工,这就形成了报表。所谓的报表就是通过数据分析、数据加工发现数据背后的一些问题,问题能够体现出来,这就是报表。是不是通过报表就能发现企业好坏呢?也不是。通过报表反映出企业的经营业绩,即企业的收入、成本、费用、利润等,然后还要去了解企业如何提高收入、降低成本、提高利润,这就是业绩。业绩才是体现企业最核心的一个点。第三个方向,从年度、月度到日度业绩发表时间。看一个企业的经营水平,还要看这个企业业绩数据的反思(即业绩发表时间),也就是业绩数据的反馈时间段。有的企业开经营分析会,可能是一年开一次,或者是半年一次;有的企业每月开一次经营分析会;还有的企业做到了每日开一次。阿米巴就做到了每日去反思,对业绩进行发表。试想一下,每天都反思经营业绩,每天都改善经营业绩,每天都思考公司如何去改进、提高业绩,日事日毕,日结日高。这样的话,企业的竞争力提升将会是多么可怕!通过这个分析,可见阿米巴项目有三个特点:第一