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XX公司岗位评价培训报告
***管理咨询公司
20XX年XX月
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员工的困惑
调查问卷显示:
有高达76%的员工认为薪酬高低与岗位不匹配(不同意员工占11%);
47%的员工认为员工间的收入差距没有拉开(不同意员工占26%);
85%的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距(认为不应该的仅占4%);
高达84%的员工认为在未来设计薪酬体系时,应该考虑工作强度、岗位责任等因素,63%的员工认为应该考虑工作环境因素。
调查问卷和访谈的结果,也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑,如:
在一家传统的生产型企业中,一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高?车间主任和职能部门经理之间呢?
到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低?
应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值?
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哪些因素决定了薪酬的高低
薪酬
岗位(POSITION)
业绩(PERFORMANCE)
能力(PERSON)
岗位评价
能力评价
业绩考核
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在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计
中心是“岗”而非人
是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
什么是岗位评价——衡量岗位的相对价值
说明
量化岗位的重要性
衡量岗位的相对价值
薪酬体系的基础
激励手段
合理安排经营运作,优化资源配置
概念
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岗位评价的作用
对工作进行科学定量测评,以量值表现岗位特征
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准,便于比较岗位间价值的高低
为建立组织中的职等体系奠定基础
为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资歧视,实现同工同酬
作用
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岗位评价系统
岗位评价
评价因素的确定
评价标准的选择
评价方法、步骤的明确
因素的分类
因素的定义
因素等级的划分
因素的权重和具体分值
技术方法标准
评价因素标准
评价的工作流程
评价结果的分析
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岗位评价的基本方法
排序法
分类法
因素比较法
评分法
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根据一些特定的标准(例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值)进行整体比较,进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。
对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序,但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识,如责任更大,知识技能更高,工作更加复杂,环境因素恶劣等。
选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。
评定人员根据事先确定评判标准,对公司同类岗位的重要性逐一作出评判,最重要的排在第一位,次要的、再次要的顺次往下排列
将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总,得到序号和。然后将序号和除以评定人数,得到每一岗位的平均序数。最后,按平均序数的大小,由小到大评定出各岗位的相对价值的次序
步骤
排序法
概念
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例:某公司要对部门经理岗位进行评价,过程如下:
排序法应用举例
职位名称
专家一
排序
专家二
排序
专家三
排序
序号加和
平均综合
排序
财务部经理
7
7
7
21
7
市场部经理
1
2
1
4
1
研发部经理
2
1
2
5
2
制造部经理
3
4
5
12
4
采购部经理
4
3
3
10
3
人力资源部经理
8
9
8
25
8
行政后勤部经理
10
10
10
30
10
企业管理部经理
9
8
9
26
9
质量管理部经理
5
6
4
15
5
工程部经理
6