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关于HRBP在企业运用的几点思考放牛娃通过对一些中型集团管理企业的了解,目前HR操作方式是一般程序化操作方式,在企业的地位也是“说重就轻”,其根源在价值的创造与认同。如何让公司(老板)对HR的价值的认同,而改变HR在公司(老板)心目中的“说重就轻”的尴尬地位,于是在90年代就有了HRBP(人力资源商业合作关系)概念与实践。一、HRBP在企业发展的三个关键点一是企业对HRBP的认同。我常说企业文化是老板文化,如电影《亮剑》中的李云龙,对团队的影响至关重要。企业高度认可人力资本,定位人力资源是驱动业务发展的核心。但现实中,企业的高层往往在“眼前与长远”、“变与不变”、“创新与不创新”中迟疑不决,困惑着企业上上下下,其实“决心”与“走出第一步”才是关键。二是企业对团队的信任。团队中的个人动力来源于“我能得到或收获什么的刺激”,而团队的整体动力来源于“信任”,缺乏“信任”,即使有很高的个人刺激,但团队的动力也将大打折扣,或荡然无存。企业对团队绩效考核是结果,而不是过程,过程固然重要,但是不能以自己主观意愿,随意干涉团队。三是企业对HRBP的地位。有了认同与信任,这个问题解决起来就问题了。但问题解决的关键是“行”而不是“形”,让HRBP一系列工作在企业上下得到执行,行得通,减少企业内耗,而不是只停留在“说”的形式上。二、HRBP在企业的运用一是战略伙伴。战略伙伴是HRBP的终极目标。作为战略伙伴的人力资源管理者担负的任务有很多,洞察组织经营环境变化,带来的组织架构、人才配置与培养、组织与生产绩效、制度流程调整、优先薪酬绩效、员工关系维护等,并把行政管理的组织协调功能进行全部融合,依据组织战略确定企业各种需要的、发展的优先顺序确立下来,为企业决策提供依据(事实与数据上的依据)。简单地讲,HRBP在继续企业HR管理和行政组织协调的功能同时,站在企业发展远景目标上,还要求HR能够有效地预测企业未来管理方向,并建立企业管理智库,不断培育与梳理企业内部的沟通渠道,使企业获得持久发展的新鲜血液。二是营运经理。传统的经营营运经理角色与人力资源营运经理角色,二者在企业的目标与价值是一致的,而唯一的区别客户对象不同,前者是市场与顾客,后者是内部营运管理及员工,也是HRBP在企业的作用发挥的直接载体。HR职业发展的终极目标如何扮演好人力资源营运经理的角色,从而帮助企业实现目标,而体现自己的价值。运营经理这一角色,对HR提出了诸多要求,如:能够及时评估并追踪员工的工作,达到人尽其才;能够积极地与员工沟通组织文化,用企业文化引导员工言行;跟踪评估工作流程,让其内部步调保持一致。等等。三是组织传承。家有家不一样,国有国之特色,企业也如此,企业文化(价值)是企业的灵魂,是企业发展的核心。企业文化组织的功能是归纳与实施,归纳是让员工对企业文化有着直接理解和丰富的外延展现,如有一个公司归纳了三个字“真、诚、美”企业文化,让员有着清晰的理解,外延展现符合社会发展替身。而有的公司企业文化概括了行业与跨行业方方面面,感觉什么都好,拿来就用,把员工的一切行为用一个圈圈起来,结果让员工对企业文化的认知是晕头转向,约束了员工的行为发展。实施,简单地讲就是如何把企业文化融进实际工作中,防止企业文化与企业经营管理两张皮,而这点也是多数企业容易出现的问题;企业文化的传承就是让企业文化内涵永恒不变,让企业文化外