2010年XX集团人力资源管控体系设计咨询报告.ppt

集团人力资源管控咨询报告
2010年04月20日
目录
一、集团管控模式与人力资源管控特征
二、集团人力资源管控影响要素
三、集团人力资源管控模式
四、集团人力资源管控体系设计
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系,上级输出是下一级的输入,最终实现管控目标
集团与下属企业
组织结构设计
集团与下属企业
责/权划分
集团管控模式
集团职能定位
集团核心管控
权限
集团总体战略定位
业务战略定位
集团与下属企业关系
治理结构设计
集团战略
定位
一级框架
二级框架
管控效果评估
管控目标
输出结果
三级框架
集团管控流程/
制度
集团管理控制系统(财务、审计、人力资源……)
管控体系设计的主体
集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节,是管控模式落地以及管控体系设计的基础
管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据
管控设计的前端
需要进行战略梳理与集团企业关系梳理
同时进行治理层结构的设计
管控设计的后端
需要评估是否达成管控的目标;同时,对管控效果进行评估
随着重大的影响管控的因素的变化,改进管控体系
集团管控体系设计三级逻辑框架
集团管控模式与人力资源管控特征
集团管控
模式设计
集团组织设计与责权划分
管控体系
设计
管控效果
评估
集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型:财务(投资)管理型、战略管理型以及操作型
财务管理型
战略管理型
操作管理型
集团与下属
公司的关系
发展目标
管理手段
应用方式
分权
集权
以财务指标进行管理和考核
总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
投资回报
通过投资业务组合的结构优化
追求公司价值最大化
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长
对行业成功因素集中控制与管理
财务控制
法律
企业并购
财务控制
战略规划与控制
人力资源
品牌管理
财务控制战略
营销/销售
网络/技术
新业务开发
人力资源
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作,但有地域局限性
集团管控模式与人力资源管控特征
案例:XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业,采取的不同的管控模式
飞机制造分公司
XF国际
飞机维修工程分公司
财务公司
进出口公司
设备工程分公司
技术装备分公司
动力工程分公司
西清公司
运输有限公司
装饰装修公司
建设工程有限公司
金属幕墙挂板公司
物业管理公司
其他民品或三产企业
非重点投资企业
航空主业相关企业
重点投资企业
西沃公司
铝业公司
战略管理型
财务管理型
操作管理型
XF集团对不同的业务采取不同的管控模式
集团管控模式与人力资源管控特征
案例(续):不同类型的管控模式适用不同的下属企业,并侧重于不同的管控方面
财务管理型
战略管理型
操作管理型
适用的企业类型
相关或单一产业领域内的发展
支持集团未来战略发展的重要企业
战略不清晰,需要在过程中进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作,航空主业内的企业
航空主业内部企业之间业务流程关联紧密,关联交易较多,还需要进行协调与管控
航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段
多种不相关产业的投资运作
非战略发展的重点企业
自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业
管理手段
财务控制
企业并购
审计/法律
财务控制
战略规划控制
核心人力资源
审计/纪检/法律
战略控制
投资控制
财务控制
审计/纪检/法律
核心人力资源
飞机业务运营调控
下属企业条件成熟时,集团可以采取财务管理型的管控模式
集团管控模式与人力资源管控特征
案例(续):不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
管控目标
股东投资回报
追求公司价值最大化
长远战略发展需求
股东投资回报
航空主业公司整体协调成长
各企业经营行为的统一与优化
对影响主业内公司发展与成功
的关键因素与能力的集中控制
与管理
总部管控机构
与绩效管控方式
总部无业务管理部门
以财务指标进行管理和考核
总部设置投资管理部门,不设具体业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
股东回报指标考核
总部设置职能管理部门
对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控
分子公司经营管理绩效考核
核心管控功能
资产管理
战略协调
资产管理