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企业资源规划 ERP 资料

ERP 的中国之路
ERP 怎么了
企业资源规划(Enterprise Resource Planning,简称:ERP)是当前国际上通用的管理信息系
统,它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求,在供应链流程中进行信息集成处理,具有
先进的现代企业管理模式。ERP 的核心在于:以计算机为工具,将企业各方面的资源进行
管理,合理调配,使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
在近两三年,ERP 开始为国人所接受,并把它当作企业成功的捷径。然而,结果却是企业
始料不及的。据统计,实施成功率只有 10-20%。究其原因,有如下几方面:
从用户角度而言,首先,企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所
总结的,现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作,但是这些资源的利用效率
与利用水平还很低;对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识,对于 BPR(业务流
程重组)的概念和重要性,许多企业还没有充分重视。
其次,大量的研究与实践表明,ERP 应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应
用软件和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的
总结。他认为,企业的自身主体意识表现在:企业能否科学地做出推进 ERP 应用的决策;
能否善于把 ERP 管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合,以提高 ERP 应用水平和管
理水平;能否科学管理和正确实施 ERP 项目,使其迅速转化为现实生产力。
再者,企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什
么,管理中的随意性,有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。
除了企业自身原因之外,对于 ERP 实施的失败,厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港
科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题,有些厂商不在理论推广、软件
研制、实施服务上下功夫,而是热衷于做言过其实的广告,使企业失去了对厂商的信任;上
全套的 ERP 耗资大、时间长、收效慢、失败多,使得许多企业不敢轻易引进 ERP;尤其有
些厂商从自身利益出发,将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施,使广大企
业面对 ERP 软件无所作为。
从服务角度看,现在还缺乏专业化的 ERP 服务业。软件供应商每卖出一套软件,就必须承
担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大,往往需要服务半年甚至一年时间,
对于软件厂商来说,由于售后服务负担重,他们销售的套数越多,包袱就越重,以至售后服
务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此,建立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说,
专业化的 ERP 软件服务公司不从属于某一个软件开发公司,而是中立的,只对客户负责。
它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成,帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲,咨询公司是厂商和用户之间的桥梁,帮助厂商减轻负担,帮助用户重组、
规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。
最重要的是,咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的
实际情况了解有限,不能从根本上解决企业的问题。
ERP 实施成功要素
怎样才表明企业已成功实施了 ERP 呢?衡量其是否成功有几个标准:把企业所有的资源,
即业务各部分所涉及的资源,紧密结合起来,以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环
节资源的利用效率得到提高,如市场预测和计划。
怎样才能达到这一标准呢?
SAP 中国咨询总监刘建指出,具体来说,要保证企业成功实施 ERP,首先离不开企业高层
强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施 ERP 的目的和风险,就不会注入足够资源
到项目中,不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。
第二,企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权,不但可以使项目
中问题的决策周期大大缩短,而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三,项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到 ERP 项目的意义,只是投入少
数人员组成项目小组,使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大
的资源。
第四,企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的,它主要向用户提供
管理改进的建议、技术支持以及知识传递。
第五,合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模 ERP 系统的企业来说,应该制定
合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施 ERP 最根本的成果是把企业资
源整合起来,提高企业整体管理水平和运作效