零售终端管理与执行.doc

对厂家来讲,只有在零售终端完成的销售,才是销售的最终实现。对销售部门来讲,零售终端工作的好坏,影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此,对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容,也是销售力最基本的体现。零售终端管理主要体现在两个环节。企业对终端工作人员的管理由于销售工作的特殊性,终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的,企业很难进行直接的监督。同时,终端工作人员日复一日地在固定的零售终端之间巡回,容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端工作人员的管理失控,消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式,而且严重影响着整个销售团队的工作风气。因此,企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面:一、报表管理运用工作报表追踪终端人员的工作情况,是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度,可以使终端工作人员产生压力,督促他们克服惰性,使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有:工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。二、终端人员的培养和锻炼一方面加强岗前、岗中培训,增强终端工作人员的责任感和成就感,放手独立工作;另一方面,管理者应身体力行,与终端工作人员协同拜访,并给予其理论和实践的指导,发现问题及时解决,使终端工作人员的业务水平不断提高,以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解,对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。三、终端监督管理者要定期、不定期地走访市场,对市场情况做客观的记录、评估,并公布结果。终端市场检查的结果,直接反映了终端人员的工作情况。同时,建立健全竞争激励机制,对于成绩一般的人员,主管一方面要帮助他们改进工作方法,另一方面要督促他们更加努力的工作;对那些完全丧失工作热情,应付工作的人员,要坚决辞退;对于成绩突出的人员,要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。四、终端协调企业对终端工作人员所反映的问题,一定要给予高度重视,摸清情况后尽力解决,这样既可体现终端人员的价值,增强归属感、认同感,又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题,培养自信心。企业拥有一套完善的终端人员管理制度,并通过它来约束终端工作人员的行为,终端管理的首要环节才能有所保证。终端工作人员对零售终端网络的管理终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤:第一步、终端分级根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况,把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端,至少要占终端总数的五分之一,作为工作重点。条件一般的为B类终端,至少要占终端总数的三分之一,作为工作次重点。其余为C类终端。第二步、合理确定拜访周期根据终端类别设置拜访周期,突出重要的少数,提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次,B类终端每两周至少拜访一次,C类终端每月至少拜访一次。第三步、明确目标、具体任务单纯的终端工作不像商业销售工作那样,可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价,但这并不说明终端工作就没有标准可循。一个优秀的终端工作人员,应该明确自己的工作目标。例如:每天拜访多少家终端,每家的产品陈列要