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渠道管理与策划市场总监渠道管理与策划第一节销售渠道策划【学****目标】知识学****目标1、掌握企业销售渠道的程度结构;2、掌握销售渠道的宽度结构;3、掌握销售渠道设计策划。能力实训目标1、具备分析销售渠道程度结构的能力;2、具备分析销售渠道宽度结构的能力;3、具备设计销售渠道的素质与能力。【个案引读】空调销售渠道模式策划一、美的模式——批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司,在地市级城市建立的办事处。在一个区域市场内,美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图,10—1所示。美的这种渠道模式的形成,与其较早介入空调行业及市场环境有关:利用这种模式从渠道融资,吸引经销商的淡季预付款,缓解资金压力。二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔业有一些批发商,但海尔分销网络的重点并不是批发商,而是更希望喝零售商直接做生意,构件一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售渠道结构如图10-2所示。大商场零售商批发商美的分公司美的分公司零售商批发商美的空调工厂零售商零售商批发商美的分公司图10-1美的模式的销售渠道结构海尔空调公司海尔工贸公司海尔工贸公司专卖店大商场零售店零售店海尔工贸公司 零售店批发商图10-2海尔模式下的销售渠道结构三、格力模式——厂商股份合作制零售商格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线,坚持区域自治,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式,各地市级的经销商也成立合资销售分公司,由这些合费企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严禁垮省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线,各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的销售渠道结构如图10—3所示。零售商零售商零售商零售商合资分公司合资分公司合资销售公司合资销售公司合资销售公司格力空调公司零售商10-3格力模式下的销售渠道结构四、志高模式——区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商,从1998年开始生产空调,虽然不过短短几年,但销售增长迅速,从零起步达到2001年的30万台,远远超过行业平均发展水平,所以其营销渠道模式也被越来越多地关注,尤其一些中小制造商,志高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时,一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理,把全部销售工作交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司,也可能由2—3家经销商联合组成,和格力模式不同,志高公司在其中没有利益,双方只是客户关系,总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。志高的销售渠道结构如图10-4所示。志高空调公司省级总代理省级总代理省级总代理批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商图10-4志高模式下的销售去结构五、苏宁模式——前店后厂南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商,由1990年到2001年,苏宁公司以超常规的速度迅速发展。从2000年开始,苏宁集团开始走连锁经营道路,在国内各地建立家电连锁经营企业,并在2001年参股上游企业,出资控股合肥飞歌空调公司,开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。苏宁的销售渠道结构如图10—-5 苏宁模式下的销售渠道结构六、各种模式的综合比较(见表10-1)表10-1综合比较渠道融资模式管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱苏宁模式最高很小很低无很弱对不同渠道模式的适应性分析以上的几种模式都有其利弊,那么对企业而言如何进行选择呢?或者说使上述几种渠道模式,究竟适应哪些情形呢?表10-2中有一概括性比较。表10-2概括性比较资本管理能力企业目标品牌地位渠道企业市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大稳定成熟期美的模式无影响较强专业化均可较强成长期格力模式无影响一般专业化均可较强整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小强大成长期苏宁模式少无较短弱小非常强大成熟期注:此表是以制造商为出发点进行比较的。(摘自王清,李进武:“空调营销渠道模式研究”,《销售与市场》,2002(3))分析思考:1、比较并分析各企业的分销渠道的异同和特点?2、如