竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核84问).doc

竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核84问)一,假如你因工作原因批评下属时,他感到委屈并产生抵触情绪,并当场顶撞你,你将如何处理?1,不急于显示你的权威,并试图用权力去控制对方【权力的意义就是让你能够去控制对方的,不然要你做领导干什么?】2,不用命令或指派的语气来安排事务,要以商量和讨论的语气【不是对所有人都有用,特别是具体事务时,绝不要用商量和讨论的语气;工作就是工作,我安排的,你必须要做,就这么简单;越商量越坏事;无论什么部门(我比较偏激和极权)。】3,约束自己,以身作则,把以前丢的分拿回来【以身作则的想法是错的,因为你不可能事事都做的比所有人好;即使能,你也会累死】4,更细致了解你的下属,并重新站在你现在的位置换位思考,给他更多的帮助【谁考虑你?】5,在工作,福利待遇,日常细节中,时常为对方考虑并表达出来【人心不会满足,待遇不会达到下属满意的状态】6,不要觉得对方不把你放在眼里,你的职责是实现公司的战略目标,要能屈能伸【不是不要觉得,而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里;因为你根本就不要把他们放在眼里】我的建议:。作为一个管理者,即使你不再需要做具体工作,你也会辛苦很多很多,不仅仅是体力上的,更多的是操碎了心;所以马云说过,管理者的胸怀是被委屈撑大的(后来查,不是原话;但是我觉得套用在管理者身上是最适合了)。所以我认为,一个管理者的胸怀是最关键的,但这绝不是能在书本上(或者知乎上)学到的,而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的(对于我这样的内心脆弱的人尤然)。所以,慢慢来吧,不要着急。。他态度好或者坏,是表面上拍马屁还是背地里使刀子,是我行我素还是拉帮结派,都不重要;你不要关心别人的态度,也不要试着改变别人的态度,更不要动不动就说这是态度问题(显得很可笑)。。但不要讲你手下的坏话(除非你已经决定要开掉他),不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作,并,防止手下人打小报告,死在阴沟里。,只有工作和业绩;你对他人的评价,只要工作业绩。做的好,适当表扬和鼓励;做的差,适当批评和帮助。这不容易把握,我曾经在这上面犯了不少错;建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候,表扬和批评都不要在公开场合,这样影响会小一点(很多人说表扬要公开、批评要私下,这也是完全错误的)。。这就是体现你的真正能力的时候了,要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难,而且完全是依据实际情况而定。举个例子:一项工作,你估计某人完成需要3天,最给给他3天半时间;同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好,但工作尽责尽心,你适当鼓励几句,他就很快与你相处融洽了;而真正不好管理的人也会在这个环节出现,给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪,隔一定时间了解工作进度。,直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的;这种话听了特别生气,尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下;似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。我的解决办法是:绝不要表现出生气的样子(这是他需要的),用平静的眼神直视他,平和而严肃的再问一次:你真的不会?确实没条件做?如果他仍然强硬顶撞下去,基本上这个人你在内心里就可以放弃了(着手准备把他替换掉或废掉);但此时还不能。这时你千万不要把工作安排给别人,因为会严重伤害你的威信;而是说:这样吧,你再考虑考虑能不能做,尝试一下,问问别人,过多长时间给我一个明确的答复。类似的话,然后一方面继续把工作安排给他,另一方面寻找替代者(尽量不要找你的领导,而是利用你自己的资源,如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决)。当然,大部分下属不会这么极端。你要做的,也是及时跟踪,了解他的困难和苦恼,及时的给予指点和帮助——但不要帮他做,而是教方法(这比帮他做还要辛苦)。,但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利,而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门,你做出了产品做好了产品,上层自然会有一定的激励(当然也需要争取的,所以与领导的沟通很重要);而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以,关注工作是第一位的;福利不重要。至于请假什么的,视氛围而定;不过如果有精力的话,把所有人请假记录下来——你会发现有用的。“好”管理中老好人只能适得其反,工作就是工作,不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导,往往意味着你不是一个“好人”。而反过来,公对公、就工作论工作,你离开以后反倒能与他们交朋友。你的小恩小惠不能长远,你