管理者应该如何授权 (共篇).doc

管理者应该如何授权 (共篇).doc管理者应该如何授权(共2篇) 管理者应该如何授权一、企业管理者有效授权的重要性(一)有效授权的发展与意义授权最初产生于20世纪60年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80年代应用于企业管理,授权被解释为有限的委托和参与决策,也就是通过权力下放,希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20世纪90年代以后,市场竞争越来越激烈,企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时,企业内员工数目不断减少,员工获得更多的权力。正是在这种大背景下,授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任,是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能,从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识,而且能培养员工的新技能,提升员工知识水平,发掘新的潜能。例如,通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即Saturn工人组成了150个小组,每组15人左右,每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时,Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况,及时予以处理的承诺。这种Saturn承诺就是一种授权体现。因此,进行有效授权,能激励整个团队,提高员工的工作绩效和员工的满意度,一定程度上可以避免员工的流失。(二)有效授权能使员工明确目标亚里士多德说:“要想成功,首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。,所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩,一定要使员工能够看远处的最终目标,只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中,使员工更快、更好、更有动力地完成工作,到达目的地。目标不明确,不但起不到激励的作用,还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时,管理者一开始就应清晰地告诉员工,公司试图达到什么目标,让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标,依据自己的能力,迈出第一步、第二步、第三步,直到成功。(三)、有效授权让员工有发展的空间建立一个与有效授权相配套的授权机制,营造一个与有效授权相适应的授权氛围,是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权,给员工足够的空间去想象,可以充分发挥员工的潜能,激发员工自我负责的精神,从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权,培育良好的授权氛围,使每一个员工都感觉到自己能够独立判断,对自己的工作负责。例如:甲骨文公司的内部有效授权机制,公司通过给各层级的员工必要的自主权,让他们对自己的岗位承担责任。如,一位整合产品部经理在22岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入(一般公司要等到35岁甚至40岁左右才拥有这种影响力)。他不仅可以去决策,去掌握客户,进行产品发布,以及管理研发人员,而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间,在这个空间里所有的一切,都需要员工自己去创造,需要他们自己对自己的工作负责。另外,要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为,在这种基础上,甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间,从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权,就是给员工空间,让员工自己对自己的工作负责。二、有效授权三个着力点(一)确定授权对象权力授给谁,管理者首先要考虑这个问题。而且,在做出决定之前,你必须考虑很多的因素,这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力,并非都会欣然接受。应当明白,下属也是人各有志,不可勉强。领导者勉强授权,很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略,如果你想要授权有效和体现出成果,必须要经过精挑细选,被选中的员工应具备以下素质,有职业道德,善于灵活机智地完成任务,有自我开创能力及协调与合作精神,善于思考的头脑,而且要懂得一定的传帮带技术。(二)明确授权内容管理者由下属授权,必须明确哪些权力可以下授,哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少,要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。一般情况下,管理者应保留以下几种权力:事关区域、部门、单位的重大决策权,直接下属和关键部门的人事任免权,监督和协调下属工作的权力,直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力,不能授出。除此之外的其他权力,可根据不同情况灵活掌握。从实际上工作上衡量,凡是分散管理者精力的事务工作,上下都得支配或可分担的边际权力,以及因人因