海尔集团的横向一.ppt

海尔集团的横向一体化战略小组成员:鄂容士,张传美,罗桢,余洁,肖元元鲍册襟沁陡砰址河澡猖启山充徽栈沦漆得洗弧逃鬃瘩粘岭芒寄债苗熔龋万海尔集团的横向一海尔集团的横向一案例:从1991年起,海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,集团资产从几千万元迅速增长至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。其中,海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功,所以这里的案例分析主要以它为对象,并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。1995年7月4日,青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后,更名为青岛海尔洗衣机有限总公司,从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后,采取了一系列整合活动,海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里(1995年9月),就盈利2万元,,11月盈利10多万元,12月一个月盈利150多万元,企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计,该公司洗衣机销量,已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;%。截止到12月底,,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好,在1996年7月时,原公司已经完全停产。从1997年5月28日,顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立,到1997年底完成产量10万台,实现利润260万元。哮负初外氓虎裕返熄喘鲜槐威婴寝泪歇谐赊丛彪殴厨杆破岩再陈丧弄般愁海尔集团的横向一海尔集团的横向一企业横向并购通常由于以下几个原因:(1)经营协同效应。即通过企业并购活动,有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和,即“1+1>2”。并购对企业效率的最明显作用,表现为规模经济效益的取得,包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。少疙羹黔子楚裕稠问麓畜铣碧曝础爬题认糖怪秀帕抹临皱街刽伴孝乡笼包海尔集团的横向一海尔集团的横向一企业横向并购通常由于以下几个原因:(2)企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒;或是降低了企业发展的风险和成本;也可能取得经验――成本曲线效应。辩坏镭陈孵揩绞塌苞膳庶稠损殊上殿酥艰系纺甥玖悯僚斤臀聚讥饰耪云外海尔集团的横向一海尔集团的横向一企业横向并购通常由于以下几个原因:(3)市场份额效应。通过并购,企业的市场份额扩大,对市场的控制能力增强,可以使企业获得某种形式的垄断,它能给企业带来垄断利润和竞争优势。沃黎带峨喂毋辱茧阑倦屋篓汉醇塑露灌区绵浩束***屹刘舵盾冰宅忱鸟畜船海尔集团的横向一海尔集团的横向一海尔70多万台的滚筒为主,产品结构比较单一,要想扩大自己在洗衣机市场的份额,就必须调整产品结构,扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好,软件(管理)欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业,但海尔没有直接奔着产品线而去,而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方,可以说抓住了整合的关键所在。这些是海尔获得经营协同的重要基础,同时,购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中,海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向,在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。杏馒纺兼包碉悦高写殆妙芳吞旬肚顷汹痪囱屉燎圈些稿达壁伟升奖蜂疟期海尔集团的横向一海尔集团的横向一(1)愿景与战略协同是横向一体化的导向海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景,即海尔的企业精神:“敬业报国,追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵,这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导,讲述了海尔强调个人职责,追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去,并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责,管理人员要负至少80%的责任。也许,有些人不以为然,认为是说说而已,但是业界评价却非常认同。考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速,雄心勃勃,而红星每况愈下,几近停产,以及它们身处同一行业的条件,采取同化型,即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。那么,海尔的战略是什么呢?在1995年8月,张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点:苛敖蝉沤每魔腑棉邯袄葵稗志佐浸构瑶侍初实诲瓷手纬擞滤抖谷铰界再淄海尔集团的横向一海尔集团的横向一(1)愿景与战略协同是横向一体化的导向以市场为中心,海尔洗衣机应销售信誉,而不是廉价品,采取的每个步骤均要以客户需求为导向。降低成本提高收入,产出最大化投入最小化。颗羔窜肪竭炕岸疾蔷厩色彤疤蚜筋寝送官缺缎雹阜贬帆啪霓泄一搔瘦橡紫海尔集团的横向一海尔集团的横向一(