浅谈口腔诊所经营的联合体模式资料.doc

浅谈口腔诊所经营的联合体模式组建口腔诊所联合体的必要性最近,医疗行业在整合与变革中掀起了一股“集团风”,各种名目的医疗集团纷纷亮相,上海地区有瑞金医疗集团、仁济医疗集团、华山医疗集团、南京有鼓楼医院集团、云南省有中医医疗集团、辽宁有中医院医疗集团······民营医院自称为医疗集团的也不胜枚举。但是,纵观全国目前4万多家民营口腔医疗机构,却很难见到一个名副其实的医疗集团,它们多是各自为阵,独立经营的小规模诊所。那些号称为“集团”者,只是在这个浪潮中换了一个牌子,一来借以壮胆,二来期望吸引眼球。口腔诊所具有专业性强、规模小、结构简单等特点,所以它的管理者基本是医生本人,他们基本上不会,也确实没有必要花重金聘请医院管理专才负责经营。一般而论,管理一个规模不大的口腔诊所,这些口腔专业人士是完全可以胜任的,但若从管理的专业角度看,因为他们没有接受过系统和正规的管理专业培训,所以使用的管理方式是不定型的、粗放的、被动的。绝大多数诊所都是属于事情由医生(也是管理者)一个人挑,结果是顾得了临床医疗顾不了其他事务,经营管理的事情只能停留在应付状态。在市场经济的环境里,与其他行业的实体相比,口腔诊所的这种状况就很难摆脱缺乏核心竞争能力、经营效率不高,抗风险能力弱等弊端了,在这种“内外交困”的情况下,有的诊所就萌发了学****大企业,聘请专业经理的想法,但也不可避免地产生了成本飙升,利润减少的担心。那么,口腔诊所是否可以走组建“医疗集团”,或称“联盟”或“联合体”的道路呢?是否可以将一个城市或一个地区的诊所联合起来,共同经营?从企业的经营管理经验来看,这种做法可以在相对不平等的市场竞争环境里有效地整合和利用各口腔诊所的资源,充分发挥各自的优势,摆脱恶性竞争,形成拳头品牌,降低经营成本,增加业务收入,发挥规模效应,增强综合实力和核心竞争力,降低经营风险,提高医疗服务市场占有率,使诊所竞争方式由消极粗放型向积极集约型转变,有利于医疗技术、学术水平的提高与发展。口腔诊所联合体的模式口腔诊所的联合体大致可以分为三类:一种是比较松散的、联盟型的,是通过协议或合同对加盟诊所进行约束和监督的。这是一种自发组成的行业组织、是战略联盟的一种形式,通常设立执行机构、起草联盟章程、制定相关规章制度,联合体成员之间进行横向联合、优势互补、利益共享,以集体力量提升竞争力。在这种联合体内,各诊所的规模和医疗技术都实力相当,没有一个非常强势的诊所可以作为主架。各诊所之间只是有一个约定,更多是在价格统一协调、共同经营、统一采购、人员招聘方面发挥作用。参加联合体的诊所没有直接的资本联合,各自独立经营,地位相当。组建这样的联合体,可以在一定地地域内形成庞大的医疗网络和共同品牌,实现资源共享和集团采购,大幅降低医疗运作成本,让患者受惠,同时还可以利用网络优势,细分市场,致力于特色医疗市场开发。由于诊所之间是一种战略合作伙伴关系,所以可以先建立最低限度的合作联盟,视发展态势再决定是否要通过加进新的项目而加深和拓展合作的内容。这种合作的约束力比较弱,并不要求承担很多义务,也没有很多限制,所以稳定性也比较差,在初始阶段,大家都还无法预测相互关系的发展趋势时,这种形式的联盟是比较恰当的。第二种形式是以某一个或者几个大型诊所为主体,联合其他诊所,共同出资组建一个新诊所,具体独立的经营和账目管理权限。这种模式应成为诊所联合体的