物流系统分析案例.docx

尤斯摩尔公司物流系统分析案例课 程: 物流系统分析班 级: 09 工商管理姓 名: 徐 赫学 号: 0911027056指导老师: 熊卫东公司介绍尤斯摩尔洗涤用品公司的产品是系列清洁剂,主要供工业企业和公共机构使用。公司产品系列包括 200 多类,将近 800 种产品,包装规模不一,小到 18 磅的箱子,重到 550 磅的金属桶。公司的销售遍布美国内陆的 48 个州。客户的一般的购买量都少于 10000 磅,即属于零担货量。某些客户会以整车的批量大量购买。零担货物都通过仓库转运,每年的零担货物销售量高达  亿磅;大宗货物由工厂直接供货,每年的销售量为 7500 万磅。 亿美元。市场销售以直销为主,销售佣金方式灵活。销售人员将自己看作独立的中间商,在公司内部具有很大自治权。这个市场销售战略是成功的,该公司是分散化经营的母公司内盈利最多的分公司之一。问题综述目前,随着需求的增长和模式的变化,现有四个工厂的生产能力逐渐紧张。此外,分销成本发生了变化,公司已有 12 年未对分销网络进行研究,这一切都提出了重新适当布局仓库位置的问题。可供选择的改进措施物流网络规划可以从两个方面进行:一是从空间方面考虑各种设施(工厂、零售店、库房)的地理位置布局;一是从时间上考虑客户响应速度和客户服务水平。本案例采用的方案本案例从分销网络整体出发,在设定了客户服务结构标杆的基础上,全面考虑了分销网络中的各项成本:生产成本、存储成本、搬运成本、订单处理成本、运输成本和库存持有成本等。案例分析----现状尤斯摩尔洗涤用品公司拥庞大的物流网络:它的分销网络包括四个可生产所有系列产品的生产厂,这些工厂分别位于肯塔基州的卡温顿、纽约州的纽约市、德克萨斯州的阿灵顿和加利福尼亚州的长滩市。当前,这些工厂分别生产 595102、391876、249662和 241386 担(1 担=100 磅)的产品以供应小批量购买的客户。生产出来的成品或者从工厂运到分销网络中的基层仓库或者直接运往工厂当地的客户。如表 10-1 所示,18 个公共仓库和 4 个工厂都存储产品。这些仓库很分散,这样大多数客户都在某个存贮点的一天运到的范围之内,也就是约 300 英里内。工厂除了象仓库那样提供服务外,也以整车批量为仓库补货。每个仓库都会对客户订单进行处理,并提供零担运输服务。除此之外,公司还在考虑是否在伊利诺伊州的芝加哥和田纳西州的孟菲斯建立工厂,以及在表 10-2 所示的地点增建仓库。(课本 P137)洗涤剂和洗衣粉的制造工艺并不复杂,很容易模仿,因此市场上竞争激烈。客户服务尤其重要,因为它直接受仓库选址的影响。良好分销服务的总价值是无法用货币来衡量的,因为它取决于客户对服务的态度,以及有可能因此而进行的购买。公司一般认为服务质量应该保持在高水平,这样才不会危及销售。服务的“高”水平可以表示为在 24~48 小时或者更短时间内送货,这样客户距仓库一般应在 300 到 600 英里之间。每年经由仓库网络销售的产品约为  亿磅,年收入略高于一亿美元。市场的分布与人口的分布相类似,平均利润率为 20%。公司的客户超过 7 万个,为了便于处理,将全部客户按邮政编码划分为191 个需求中心,将同一组地区的需求聚集到邮政编码的地区中心。案例分析----销售数据:各销售区 5 年的增长系数销售数据:各销售区 5 年的增长系数地区号 销售区 地区号销售区 5 年增长系数1 东北部地区 东南部地区 中西部地区 西北部地区 西南部地区 西部地区 ----生产能力和生产成本现有工厂的生产可变成本都不同。这些不同是由于劳动力成本、原材料购买量、工厂和主要原材料供应商的接近程度所导致的入库运输成本差异而造成的。见 P139 表 10-4现有工厂的生产可变成本都不同。这些不同是由于劳动力成本、原材料购买量、工厂和主要原材料供应商的接近程度所导致的入库运输成本差异而造成的。见 P139 表 10-4 。据估计,位于芝加哥未来工厂的生产可变成本是每担 21 美元,而位于孟菲斯工厂的生产可变成本是每担  美元。现有工厂扩建后的可变成本不变。但是新建工厂或扩建工厂至少需要投资 400 万美元。这样将导致在可预见的未来,工厂的年产出(如果是增建的工厂,则为产出增加量)将高达 100 万担。按照当前的分销方式,现有的工厂是以表 10-5(与吞吐量相比)进行生产的案例分析----仓储费用和仓储能力仓储费用可分为存储费用、搬运费用和附加费用。存储费用按所持有的平均库存以美元/担/月为单位进行计算。只要产品进出仓库就会出现搬运费用,按美元/担计算。附加费用是一系列服务(如准备提单、本地配送和报告库存状态)的费用。四个工厂