管理学案例分析.doc

【案例1-1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业,其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”,并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作,他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良,因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务,他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针,所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。一次,有位客户打报修电话,电力系统工程部接到电话后,派相关人员到达现场,经过检查后,发现问题不是出在他们所负责的弱电部分,这位工程师给强电主管打电话,对方的口气颇不友善,并直接答复说,他已经派人检查过,问题应该由弱电负责,可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责,于是双方就开始理论,引起了争吵。由于双方之间的冲突,顾客没有得到及时服务,顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时,双方都还在互相推诿,认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯,如果没有上层主管确定谁应负责,事情要推动就格外的不容易。当物业公司需要住户填写表格时,行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连,由于他们平日工作比较繁琐,工作常需与他人互动,无法专心凝聚思考,对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时,他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。此外,前台与保安部门也存在着一些矛盾,他们之间的沟通及协作有时很困难。又有一次,财务部的人员在大楼走道上,发现清扫过的水迹未擦干,他们应该通知行政部门注意此事,可是财务部觉得这不是他们的事情,没有及时反映,以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到,受伤的客户要求物业赔偿,甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造成客户对公司的声誉无法认同。还有一次,有客户投诉,工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时,坚持公司原则,态度强硬,没有体谅客户的困难,事后顾客在填写服务反馈表时,表示对服务非常不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写,理由是,这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为一种形式,成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。问题:?管理作用如何体现?。,你有哪些建议?【案例1-2】拓展市场的必备条件余杰是H省的第三任业务代表。公司说,如果余杰把H省市场做起来,就任命他为该省的办事处主任。他的前两任各坚持了3个月,还没熬到主任的位置就下了课。公司的产品是大众化的系列休闲食品(膨化、饼干、糖果类),定位稍偏向城市市场,较富裕的农村地区也能消费。目前产品价格在市场上处于中等水平,价差空间也属于行业平均水平,有部分产品系列价差稍高。27岁的余杰在公司市场部已经呆了两年,对于H省,他一直很看好:H省的人口有6000多万,做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理;另外,H省靠近沿海地区,居民消费观念超前,舍得花钱;再就是该省电视媒体比较发达,居民容易受媒体宣传影响,如果投入得当,应该会产生立竿见影的销售。当然不利的因素也有:首先就是管理环境复杂,搞不好会被罚得一穷二白;其次是经销商实力不大,没有能够覆盖全省的大经销商。余杰明白,公司的支持就是10万元,公司的忍耐就是3个月。他决定集中优势兵力,在局部市场首先有所突破,让公司看到希望,再追加投入,向全省推开。首先进入余杰眼中的有四个城市:A市:H省的省会,下辖5县1市,人口500多万,是全省经济最发达的地区,终端比较发达,同类产品在该城市都取得了很好的销量。当然竞争也是最残酷的,该市能够收到的电视台很多,户外和流动宣传载体也很多,各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受,最要命的是其他本地和外埠的4个品牌已经在此打得不可开交。B市:与A市有2小时的公路里程,距离省会最近,消费****惯基本和省会一样,但是人均收入相对A市要低,人口也明显少于A市。市区主要由几个大型企业的生活区组成,城市管理较严。市区大型超市也有一定数量,主要有2个同类品牌占据主导地位,市区终端基本从省会进货,下面两个县城的终端则从B市区的一些大超市拿货。当地电视台的广告发布价格略低于A市,市区各企业也有自己的电视台,都有一定的收视率。C市:与A市处于同一条铁路线上,交通便利,经济比较发达,是H省第二大市,人口远多于B市。该市城区中等规模,市容不是很好,县城较多,城区的经销商和省会的经销商关系密切,