人才梯队-继任计划-建设方案珍贵.doc

、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期: 人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要(一)人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题(二)人才梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。4、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的,总部可帮助推荐任用。(三)人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。(四)人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托,帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。(五)适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。2、后备人才定义:指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。二、梯队建设及人才储备(一)后备人才梯队建设战略地图培养管理出、入库路线晋级管理出任高级岗位合格,上岗不合格,出库不合格,出库不合格,出库不合格,出库高级干部培养计划:见****培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训;考核、评估资格审查:任职资格、专业考核、民主评议资格审查:任职资格、专业考核、民主评议高级干部后备人才库合格,入库不合格,退回个人自荐中级岗位推选外部招聘出任中级岗位合格,上岗资格审查:任职资格、专业考核、民主评议中级干部培养计划:见****培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训;考核、评估中级干部后备人才库合格,入库合格,入库合格,上岗不合格,退回不合格,退回资格审查:任职资格、专业考核、民主评议个人自荐关键岗位推选外部招聘资格审查:任职资格、专业考核、民主评议出任关键岗位不合格,退回该层级的培养计划:培训;考核、评估关键岗位后备人才库资格审查:任职资格、专业考核、民主评议部门推荐、个人自荐外部招聘(战略工作小组)(战略领导小组)(二)关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别:根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。2、各级储备人才来源:第一,关键岗位储备人才来源,从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选,通过内部招聘和外部招聘来选拔;第二,中级储备人才来源,从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选,外部招聘选拔;第三,高级储备人才来源,从在职中级岗位和中级储备人才库中推选,外部招聘选拔。(三)关后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划,由部门长、高职推荐+员工自荐(填写后备人才推荐表),提交至战略工作小组;部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄选:应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中,甄选程序至少要包含以下四个环节(包括外部招聘):任职资格条件+测试评估(职业性向、对该职位的理解