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漫咖啡经营模式() (2014-04-1519:02:18)转载▼分类: 空间店面导视(学****标签: 品牌 设计 新鲜在 赵海存     两年前,漫咖啡在北京开出第一家门店,然后随着各地门店不断开张,它似乎就这么爆红了。“到目前为止我们共开了36家门店,这些门店到目前为止都是盈利的门店。”漫咖啡的会长辛子相告诉南都记者。  在星巴克、太平洋、COSTA等知名咖啡连锁轰炸出来的快捷式咖啡消费中,这个由韩国人创立的咖啡品牌似乎在寻找另一种生存之道,一种以环境和用户体验为主导的慢生活、软竞争力。 卖的不仅是咖啡此前,辛子相在京经营着一家叫“爱江山”的韩国餐厅。之所以转型开咖啡店,辛子相称要追溯到出差上海在上岛咖啡的一次经历。“上岛咖啡可提供宽敞的卡座,客人可在里边打牌、玩游戏等”,这让辛子相颇有感触:咖啡店不一定要像星巴克、COSTA那样打小资牌。  目前咖啡市场每年以18%-20%的速度扩容,有着敏锐商业嗅觉的辛子相发现,市场不缺好咖啡,但缺可让消费者坐下来慢慢聊天的咖啡店。意识到这个机会点后,辛子相用两年考察各种各样的咖啡厅,最终将格调定在自然和浪漫上。  为强调自然的感觉,辛子相将树“移”到了咖啡店里,甚至连墙面都大胆地用红砖作装饰,简洁的折叠木椅,高靠背法式单人沙发,美国西部风格软椅,高脚原木酒吧凳,这种看似“混搭”的风格在辛子相看来都是为“自然”而有意为之。  为了强化自然的感觉,宽敞的空间必不可少。“漫咖啡的门店一般要400-500平方。”辛子相表示。记者了解到,与星巴克等一张桌子最多三四个人围坐不同,漫咖啡有些桌子甚至有一张单人床大小,可让一家老少围桌而坐。  漫咖啡在制造着自己的“不同”。与星巴克等咖啡连锁点单后要站着等不同,他们会给提供一只小熊,消费者只需坐下把完一会小熊坐等食物送上。另外辛子相还将“厨房”移到了门内,在门店现做松饼、三明治,这在其他咖啡店并不多见。从事餐饮业多年的辛子相深知:消费者对新鲜食物的喜好要高于工厂标准化生产好的食物。  这样风格的咖啡店很少,部分门店一度炙手可热到需要排队等位。“保证食物的高质量是最基础的,我们核心的竞争力在于能给消费者提供一个他们想要的舒适环境。”辛子相表示。记者了解到,目前漫咖啡已开出36家店,若算上正在装修的门店,门店已超60家。 36家门店盈利的“秘密”两年60余家店对新品牌来说已很惊人,但商战中除讲规模,更以利润论英雄。“目前36家门店都是盈利的。”据辛子相透露,每间门店前期投入约200万。不过其回本速度也很惊人。“36家店,一半1年内回收了所有成本,而另外的店则是两年内。”辛子相透露。  在这种盈利能力背后,除了独特环境,漫咖啡选择了一些有别于竞争对手的策略。在星巴克、太平洋等门店,咖啡是主角。但漫咖啡,其咖啡价格虽然和星巴克旗鼓相当,但一份三明治能卖35元,一份巧克力松饼能卖38元,这无疑可以拉高客单价。“由于独特的装修风格,这里的消费群比星巴克等更广泛。若在周六日,你会发现门店内有不少老人、小孩组成的家庭客,这在快捷式咖啡店很少见。”  现在辛子相在谋划一个更大的蛋糕。“我的目标是两年内要在一二线城市扩张到200家以上,其中约30%的门店为直营店。”辛子相表示。在餐饮业,选址甚至能决定品牌的生死。星巴克有强大的品牌背书,太平洋咖啡背后则华润,漫咖啡这个新丁却无这样的“靠山”。为此,辛子相希望借合作商之“力”,找到更好的地段选址。“纵观我们目前这些合作商的背景,有来自百货店、流通运输、房地产开发等领域。”  不过在业界人士看来,一个新品牌如此快速地扩张有点冒险。对此辛子相认为,漫咖啡采取直营+合作的模式扩张,漫咖啡占门店股权的25%-35%,合作商占65%-75%,这保证了每间店铺的品质。  “没有一个企业能百分百全能,未来漫咖啡各方面都还要升级。”按照辛子相的规划,面积宽敞的店铺未来可考虑做成供顾客办沙龙的复合文化馆,店内一角,可设置提供美甲服务和礼品包装服务的柜台等。 咖啡消费已进入细分时代长久以来,咖啡文化及其盈利模式都存在欧美两种路径的分歧。法国为代表的欧式咖啡店讲究个性、品质,以星巴克为代表的美式咖啡店,则以快捷便利见长,并在过去的10年时间内快速复制,并占领日本、中国等亚洲市场。  但随着网络的冲击,体验式的消费再次成为商家关注的重点,快生活、快节奏中开始细分出慢生活的市场。而随着消费市场的细分,咖啡文化及店铺的运营模式面临“二次变革”。  南都记者:中国咖啡连锁的运营有什么模式? 李维华:目前行业将运营模式分为“小咖啡”和“大咖啡”两种,前者以咖啡为主,星巴克是代表,后者除了咖啡,会提供茶、饮料等,甚至会有盒饭、盖饭、面条产品,以上岛咖啡等为代表。南都记者:目前咖啡对大部分中国人来说还是舶来品,是否后一种模式更具有竞争力?