企业愿景和战略目标[]PPT讲座.ppt

愿景\战略目标体系说明许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿做帮助企业制订愿景使命时,要提供行业的标竿企业的案例愿景体系能够激发客户对企业未来的设想,如果制订较好,能够提高顾客满意度。战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好有效战略的第一步是确定一个正确的目标。-迈克尔·波特1目录愿景使命体系战略陈述企业目标体系案例2使命、远景和战略体系模板之一公司为什么存在?为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样?指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员)击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略3企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。Vision愿景StrategicStatement战略陈述BusinessPlan业务计划Operation业务运作公司层面业务层面长期/财务目标投资分配大型发展机遇业务单元组合具体措施创造和利用协同效应哪里竞争如何竞争相关增长机遇4企业愿景体系企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂,是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬,是可变的。,它回答的问题是:-,不以外部的影响而变化,它回答的的问题是:-,它回答的问题是:-,它回答的问题是:-未来远景是什么样核心理念企业核心目的企业核心价值企业未来目标企业的未来描述企业愿景的组成5马克利普顿(MarkLiption)的愿景规划框架之一柯林斯(JimCollins)在1994年出版的《基业长青》(BuilttoLast)一书中得出的结论是:那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念,柯林斯将它定义为“愿景”(vision)。然而,《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。彼得圣吉(PeterSenge)的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景(buildingsharedvision)”。但没有展开论述。马克利普顿(MarkLiption)解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。:愿景是一个具体的目标,一个向往的将来的生动画面,它既是可以被描述的,又是具有挑战性的。同时,它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反,它是一个历久弥坚的承诺。:“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看:“这个陈述是我们组织或部门做了什么,还是界定了为什么我们组织在这个行业存在?”“什么”倾向于使命,“为什么”指的是愿景。一个企业的愿景必须回答以下三个主题,它们构成了有效愿景的内核:(1)存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题:我们这个企业为什么存在?我们所作这些努力都是为了谁的利益?我们又给这个世界带来了什么影响?(2)战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划,它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。(3)价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的,同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。(1)企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人,企业高级管理层由企业的最高层经理人组成,承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人,时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致,边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。(2)文化。