孙坚费下载.doc

孙坚费下载如家酒店集团CEO孙坚:我这样做职业经理人2002年如家快捷酒店成立,2005年迎来了空降CEO孙坚。在中国,CEO空降的成功率非常低,任职周期往往非常短。孙坚是为数不多的成功者之一。在他登上如家这辆战车后,5年间,如家从50家分店,高速发展到700家,扩张14倍,并且成功带领如家快捷登陆纳斯达克,获得资本市场的认可。作为职业经理人,他如何管理如家这辆高速前进的战车,如家酒店集团CEO孙坚做CEO必须不安分财富山东:在中国,空降成功率不高。您原来在百安居做副总裁,从来没有做过一把手,空降到一个创业公司,您怎么控制职业转换的风险,孙坚:决定加盟一家企业,自然是经历很复杂的过程。当时我在跨国企业,感觉自己能把握那里的机会。现在突然要加盟一家成长中的企业,并且是以前没有做过的行业,确实有很多未知数,当时也有非常剧烈的思想斗争。最终还是决定要去,主要有四个因素:一是认可如家投资创始团队,沈南鹏、梁建章能做成携程,又做如家,觉得他们的确是有思想的人,并且跟他们有共同的兴趣点。二是作为职业经理人的不安分。我在百安居做副总裁,自认为自己还能做得更好。要突破职业经理人的天花板,就必须有冲动,必须不安分,自己要去驾驭一些东西。三是看到酒店行业未来的机会。当家里人,包括自己的爸爸、妈妈都开始喜欢住如家快捷,能感觉到经济型酒店的广阔前景,加上这个企业已经过了初创期,有了一个简单的形状,比从零起步风险低。四是能很好地把职业经理人和创业家有效结合起来,做一个事业经理人。作为职业经理人,很多人有野心,但有承担风险的局限,担心创业风险可能影响优厚的待遇、很好的生活。加入如家这样创业型企业,既拥有基本生活保障,又能像一个创业家,带领企业扩张,实现宏大的理想。财富山东:做一个陌生的酒店行业,您当时心里有底吗,孙坚:如家快捷的成功本质,是连锁发展,而不只是酒店本身。连锁发展,就是建机制,建系统,这正是我擅长的地方。大家可以猜测我心里没底,但我实际上心里是有底的。如家做的是服务业,我原来做零售,也是服务业。服务业的本质,就是关注客人,服务客人,这我心里也是有底的。另外,作为CEO,最关键的是尊重人,带动人,把所有资源整合在一起,把团队调节到最佳状态,去实现目标,这也是我最擅长的。CEO的权力何来,财富山东:很多公司董事会并不敢轻易信任和授权给空降兵。您空降到一个新公司之后,如何与董事会沟通,并获得信任,孙坚:首先,共识的前提是对很多商业问题要有共同的价值观,共同的判断,要具有背景相似。在空降之前,董事会面试我,等于我也面试董事会。进去之前,我们的共识是,企业要高速发展,这一点我们是一致的,是志同道合的。其次,结果说明一切,或许是我运气好,或许是市场生逢其时。我进去之后,对董事会所有的承诺,我都按时超目标完成。第一年完成,第二年上半年也完成,这给董事会的,就是信任度。财富山东:很多人空降失败,是因为跟原有团队不兼容。你空降之后,如何开展工作,如何获得原有团队的真心支持,孙坚:职业CEO不能高傲,不能认为是别人不支持你,而是反问自己:第一,我提出的东西是不是为企业长线发展,第二,CEO开展工作是以什么方式完成,是独断方式,还是以更加贴切团队的精神,有一个更加沟通理解的过程,第三,最重要是实现结果。如果每次都兑现,对董事会、对管理团队,就是建立信任的过程。可以说,我空降的头9个月甚至是头一年的时间,所有的投资计划都要报董事会批准。但到第二年,根本就不需要了,因为我做的事情都很职业,从来不做任何对公司不利的事情,并且都做成了,我已经在企业内外建立了我的职业声望。亏损期如何与董事会沟通,财富山东:如家高速发展中,有一度曾经发生亏损,媒体头条报道“红火的如家为何亏损”。作为CEO,您面临来自董事会的压力有多大,如何与董事会沟通,孙坚:如家当时亏损,有两个因素,一个是汇兑损失;二是收购七斗星的整合过程。我不是神,也不能保证企业不出现任何问题。我当时跟董事会沟通、交流,分析亏损是客观还主观的,是可控的还是不可控的。如果是主观的,我承担责任,如果是非可控的,我争取最好结果。财富山东:您跟董事会沟通总是那么顺畅,从来没有分歧吗,孙坚:不知你信不信,还真没什么大的争论。如果说有,那就是金融风暴期间,大家对发展速度的分歧。董事会的某些成员要求把发展速度放缓,控制风险。而管理层和一些董事会成员希望更快,最终他们尊重我们按自己想法去做。事实证明这也是成功的。另外,最早的时候,董事会问我们:“为什么只花这么点市场费用,人力资源为什么不找更好的资源升级优化,”等等类似的问题。可以说,董事会、股东把家产交给我,他们关心这关心那,都非常正常。而我作为CEO,尽心尽力,带领团队非常有结果展示,董事会就会信任我们。财富山东:您能保证您一直都很顺畅吗,孙坚:我曾经跟管理团队说过,每个人在企业成长