联合利华.doc

联合利华:瘦身之术整合之道日期:2007-6-1516:59:53来源:中国驰名商标网作者:提及“联合利华”,大部分消费者便想记起“有家,就有联合利华”,旗下为消费者所熟悉的知名日用消费品品牌有力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、阳光、家乐、四季宝、好乐门、CK香水等,从1986年到2001年,联合利华在中国的投资共计约10亿美元,引进了100多项先进的专利技术,雇员约4000多名中国员工,生产20多种品牌的产品,涵盖了人们日常生活的各个方面。目前,联合利华在华的业务主要分为三块:家庭及个人护理用品;联合利华股份有限公司,联合利华拥有股权77%,上海轻工控股(集团)公司控股23%。生产个人护理产品,品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺;合肥利华洗涤剂有限公司,联合利华独资企业,生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品,如奥妙、芳草和阳光。冰淇淋;和路雪(中国)有限公司,联合利华独资企业,本部在北京,并在北京、广州和江苏太仓设有工厂,生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。食品;联合利华百仕福(中国)食品有限公司,联合利华独资企业,本部在上海,生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华***茶等。2000年,联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福,“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大家庭中。经过多年的大力培植,这些品牌都已家喻户晓,成为中国消费者日常生活中的常用品牌,年纳税6亿元人民币左右。2004年5月至7月,“力士,华人巨星打造计划”正式启动,力士产品全新上市,联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求,并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品,与夏士莲形成品类上的差异化,这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步,很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅,在管理夏士莲与力士品牌乃至多品牌的管理方面,一直被认为是联合利华弱于宝洁之处,但笔者认为,抛开战略谈战术是不适合的,皮之不存,毛将焉附?联合利华没有像宝洁一样,采取以功能为消费驱动力的多品牌模式,而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略,其背后的指导与支撑的是从99年开始的一系列品牌整合瘦身战略。从1999年开始,联合利华在全球实施整体瘦身行动,几乎囊括了各个战略层面,具体表现在四个方面:一是品牌层面瘦身,从其2000多个品牌中,精选400个重点推广,在中国推广还不到20个;二是产品层面瘦身,果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列;三是企业组织架构瘦身,把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司,使经营成本下降了20%,外籍管理人员减少了3/4;四是总成本领先,从2002年开始,联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园,一边将上海的生产基地逐渐关闭,逐步移至合肥,目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行,到今年年底,联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现,形成了统一的生产基地,联合利华的综合效益也因此提高了30%。实施全球瘦身战略之后,联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长,2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38%达68亿美元之多,全球拥有员工近29万人,在90个国家拥有生产基地,全球拥有近500余家分公司,是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,世界第三位的护发产品生产商。下面我们一起来分享联合利华的瘦身精髓!品牌集中舍得之道品牌集中为哪般?90年代初,业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华,销售及利润增长日益放缓,此时如何提高企业发展速度,解决销售与增长中存在的问题,成为联合利华当务之急。基于此,1999年联合利华提出了全球瘦身战略,主要包括:集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化,希望用5年的时间完成瘦身,到2004年公司的年销售额增长率达到6%,利润率达到16%。品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一,伊利莎白?雅顿是联合利华80年代购买的品牌,当时联合利华希望进入高级香水市场,在最近的5年中,雅顿虽然有6%的业务增长,但是雅顿继续发展已有一些困难,所以出路只有:重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上,尤其在品牌的取舍之上,尽显跨国企业的风范,以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思解释道:“虽然我们对一些著名的品牌有感情,但我们并不以这方面考察,如中国的中华牙膏,这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费