长鞭效应.doc

长鞭效应“长鞭效应(bullwhipeffect)牵涉到整个的产业链。试着想象客户手中拿着一根鞭子,购买心理不停的改变,就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动,鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好,这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统,可以减少长鞭效应,直接降低企业的营运成本,实现实时响应客户需求的理想境界。”“长鞭效应(bullwhipeffect)牵涉到整个的产业链。试着想象客户手中拿着一根鞭子,购买心理不停的改变,就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动,鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好,这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统,可以减少长鞭效应,直接降低企业的营运成本,实现实时响应客户需求的理想境界。”.,长鞭效应企业的物流对于企业来说也是至关重要的,2001年我国的物流情况:,我国的物流成本:物流成本是直接劳动成本的四倍,直接劳动成本是总成本的10%,物流成本是总成本的40%,物流时间是加工和制造时间的九倍,加工和制造是总时间的10%,物流时间是总时间的90%,全社会物流费用占GDP的20%,2001年我国GDP为95933亿,2001年全社会物流费用为19187亿元,如果物流费用降为15%,,企业在物流方面能够管理到的成本主要是不足物流总成本20,的物流运作成本,如:运输成本或仓库运作成本,而近物流总成本80,的存货保有成本却基本上无法进行管理。库存保有成本当中的库存风险成本又显得尤为重要,因此控制库存的风险显得尤为重要。CaseA:90年代末,当第一次IT泡沫经济破灭之后,全球的很多跨国公司IT企业都面临严峻的考验:北电倒了、朗讯倒了、思科销毁了10几亿美金的库存。A公司呢,它面临的最严重的问题就是近70亿人民币的库存,IT泡沫经济后库存的问题曾经一度使得A公司在倒闭的边缘徘徊。CaseB:库存的风险到底是如何造成的呢,我们从啤酒游戏来看库存的风险是如何形成的:啤酒游戏中的三个环节:零售商、批发商和制造商由于中间的信息传递不及时,同时处于割裂的状态导致最终游戏中的三个环节都出现了客户资源流失及库存大量囤积的问题。长鞭效应:不论是IT泡沫经济破灭后跨国公司出现的问题还是图中的啤酒游戏,对其带来的损失都是致命的,1995年,宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定,零售商那销售量的波动也不大,但厂家从经销商那得到的订货量却出现大幅度波动,同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大,这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起,将会导致巨大经济损失,人们将这种波动称之为“长鞭效应”。“长鞭效应”产生的根本原因在于供应链中的上、下游企业间缺乏沟通和信任机制,而每一个企业有各自的利益,由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。企业用户应在IT-CMM2级时就开始对长鞭效应进行规避并贯串至整个IT建设的流程。零售商、分销商、供应商之间应建立供应链的信任体,避免长鞭效应带来的隐患:将供应链上的每个环节、各个节点之间通过网络实现了互联,实现了信息的端到端的及时通信,终端用户、渠道的相关信息能够及时的传递到中心,避免中间信息传递的丢失以及需求的无限放大,避免了长鞭效应。Solution:A公司的解决方案在notes平台上建设了电子公告牌、文件夹、个人邮件、项目文档管理以及信息查询等,同时将采购、订单、研发等各流程管理全部实施电子化。几年前,只有少数全球大公司的管理者因为疲于管理内部信息和材料,开始思考供应链的问题。他们最初的成功引发了对跨行业供应链管理概念的热烈讨论。随着供应链管理领域的扩大和转移,对它的各种看法如雨后春笋层出不穷。有些非常具体并具有可操作性,还有很多是专注于信息技术的。管理者常常不清楚这一领域究竟包括什么内容,如何应用核心概念来提高他们的业务表现。“对我和我的企业而言,供应链管理究竟是什么,”供应链管理不光是要完成订单,而必须是产品设计、推广、执行和再循环的一部分。并且,为使效用最大化,还必须把供应链管理整合到企业战略中,放在产品生命周期里全面考虑。供应链管理引发了商业思考的六大变化。不论现在还是将来,这六大变化都会指导企业选择供应链管理方案,并将其应用在企业内部和外部。另外,每个变化都重新定义了针对以下问题的管理观点:提什么样的商业问题,应该收集和分享什么样的信息,以及如何传播信息等等。每个新的问题都是从企业供应链的角度提出的。并不是说以前的问题不再重要,而是新的问题已经包含了老问题,或者说,解决新问题意味着更大的机会。从跨部门整合到跨企业整合老问题:如何