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管理沟通案例分析(同名9886)管理沟通案例分析——以罗克韦尔自动化大连研发中心为例12行政2班12110242芮新云一、案例背景资料(一)案例来源《RA公司跨文化管理沟通案例研究》 作者:姚雪勤(二)案例正文美国罗克韦尔自动化(RA)主要从事于提供工业自动化与信息解决方案,致力于帮助客户提高生力,降低运营成本,以更快的速度将产品和服务推向市场,并最大限度地降低能耗、提高工厂正常运行时间、满足安全需求和监管规范。FTV是RA公司大连研发中心负责开发的主要产品线之一,该产品线的联合发布系列包括可视化解决方案、数据服务器通信、集成管理以及系统诊断等多个家族产品。FTV下属产品A的新一代发布将会跟随整个FTV产品线的联合发布周期(15个月),由中美的跨国团队协作完成。John是FTV下属产品A的研发主管,他将在2013年带领研发团队的5名队员负责该产品新一代升级的开发和维护。2013年第一个季度是产品的需求收集和资源评估阶段。美方产品经理Steve为大连的研发团队划定了该产品此次发布需要涵盖的客户需求,其中包含5个主要的新功能研发以及4个既有功能的维护。Steve根据市场调查分析的结果,将9个功能按照优先级进行排列,新功能开发的优先级整体高于旧功能的维护。John和他的研发团队在充分理解客户需求以及新功能设计方案的前提下,根据既有的人力资源配备估计完成所有工作量所需要的时间。其结果是基于现有团队的人力条件,需要9个月的时间完成所有功能的研发维护;之后预留3个月与大连测试团队合作进行单产品测试、再调试以及验证;最后3个月要交付产品A参与整个FTV产品线的集成测试。此外,还困扰着John的一个问题是每年都会有客户反馈的紧急问题,客户应急响应的优先级高于新功能开发,总结历史数据并结合往年经验,此类事件通常要用3个月的工作时间。也就是说,基于现有资源的估计(18个月)已经超过了15个月的发布日期要求。John先向自己的直属领导(部门经理)反馈了工作量的评估结果,部门经理跟他交流了自己的意见。部门经理强烈建议他保留3个月时间来保证客户应急响应,并提醒他在本次产品的发布周期内一定要提高产品质量,潜在的产品问题应当从产品设计和开发阶段早发现早解决。由于FTV的此次联合发布涉及到多个产品的新功能研发,每个下属产品均从整个大连研发团队的人力资源库中配备资源,部门经理希望John的团队能够抽调1-2位队员去其它产品组,对客户优先级更髙的其它产品进行支援。部门经理建议John与Steve协商,考虑将产品A优先级最末位的3个功能项从此次联合发布的工作范围中去除。John次日将评估结果完整上报Steve,并参照部门经理意见,建议Steve考虑去除3个优先级较低的功能开发,报告要点总结如下:结合FTV产品线的联合发布时间,产品A工作量溢出。现有研发团队共计6人,完成现有5个新功能开发以及4个既有功能维护,预计18个月完成所有工作量,超出发布预期3个月。潜在的客户应急响应时间预计需要3个月,因其优先级最高,将影响功能开发进度,交付日期延长的风险进一步加大。FTV产品线内存在优先级更高的产品,产品A团队中的1-2位队员需要转去其它产品支援。产品经理Steve听罢John的报告之后,做出如下反馈:认可John的团队对于产品功能的评估时间,并同意将原有的9个功能的研发计划按照优先级调整为6个