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如何成为出色的主管?
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经营态势演变
经营态势的演变:
21世纪的经营面临极大的挑战,可由下列比较得知:
西元年
产品种类
生产批量
交期
掌控
1970 以前
少
大
长
容易
1971~2000
增多
减少
渐短
变难
2001~
(21世纪)
更多
更小
更短
更难
归纳起来约有八大特色:即
1. 小批量
2. 多种类
3. 短交期
4. 微利潤
5. 低售价
6. 高物流
7. 零不良
8. 快开发
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1. P (Production) 生产指标
2. Q (Quality) 品质指标
3. C (Cost) 成本指标
身为主管的你如何在这种极具挑战性的生产环境下生存下来,不被击倒?
主管做得够不够出色,可以从下列六大指标(即KPI绩效指标)来衡量:
4. D (Delivery) 交期指标
5. M (Morale) 士气指标
6. S ( Safety) 安全指标
并事先订定各指标的衡量得分标准,最后再算出总分,就可评定是否是出色的主管了。
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我们就每一指标详述
1. 其子指标是什么?
2. 该如何做才算达成?(我们教你方法)
3. 各子指标的衡量因素有哪些?
4. 得分标准级数各为多少?
我们依顺序解说如下:
首先是: Production 生产指标
其子指标有:
(1)平均每批生产批量大小(↓)
(2)换模换线时间(↓)
(3)生产达成率(↑)
(4)半制品存量(WIP) (↓)
(5)半制品周转率(↑)
(6)设备可动率(OEE)(↑)
下面我们教你如何达标:
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(1)平均每批生产批量要愈小愈好,最好的批量单位等于1 ,即一个流或一件流(例如葉片/ 鞋子)等
①批量小停滞的时间短,流动的速度快(缩短生产交期);
②作业员像在接力赛跑,愈跑愈快(缩短生产交期);
③容易看出是否有两种停滞现象,即人的停滞与物的停滞(降低在制品存量);
④一个流可容易追查出不良的源头(降低不良率);
好处是:
由上列四项好处,一个流就已经达到六项子指标中的四项了,即:
平均每批生产批量大小
生产达成率
半制品存量(WIP)
半制品存量周转率
下面我们教你们如何做到一个流。
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(一)布置方式:
按工程顺序,工序号码尽量靠拢;
二字型布置,U字型逆时针物流动线;
入口(材料)与出口(成品)在U型同一端;
作业员安排在U字型内侧工作。
(二)设备与人员安排方法:(價值流程圖)
制作产品别流程图
计算目标时间(TT = Take Time)
计算每一工序周期时间(CT = Cycle Time)
决定设备台数
计算每一工序需要多少作业人数
计算总需要人数
安排每一作业员的工作量(CT)= TT
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(三)配套措施:
一个流+ 一贯化+ 同步化
做好TPM(全员生产保全)
每一工序作业员贯彻执行“品质三不”
多能工培训的重要性
生产线的平衡尤其重要
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一个流的评分标准——以针车缝纫为例
100分:针车整条生产线一双流,且不落地
90分:针车整条生产线一双流,但多落地
80分:针车整条生产线一双流,都落地
70分:针车整条生产线一双流,偶而两双流
60分:针车整条生产线两双流
59分以下:针车整条生产线一堆流
(注)其他行业可参考订定之
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(2)换模换线时间当然是愈短愈好,如何达到?
基本原理:①以“换模时间”取代“换模工时”;
更换步骤:
①事前准备→②更换→③调整试作→④收拾。
事前准备充不充分, 會影响整个换模换线时间长短最大。
②线内换模尽量转为线外换模作业;
③换线不是整条线一起换,而是一个一个换,其他人不受影响照样生产。
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时间计算:
换模时间:换模时,机器停止的时间
换线时间:最后一个原产品生产结束起算至第一个换线的产品生产完成的时间止。
换模评分标准:
100分:无需换模
90分:一触换模
80分:零换模
70分:个位分钟换模
60分:10分钟换模
59分以下:大于十位数换模
换模时间
0分
≤59秒
3分
≤
10分
>10分
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