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第一部分:管理信息化的观念
中小企业ERP指南
第一部分:管理信息化的观念
第一章:中小企业管理信息化
谈管理的“信息化”,首先要认清信息技术(IT:Information Technology)作为管理的“工具”,可能产生的影响与作用。
科技对管理引发的影响
工具是别人“工作经验与智慧的结晶”,它会改变我们原有工作的“方法”,而这正是我们要用新工具的原因。
例如:洗衣机是一个新工具,我们用它来协助我们更轻松地把衣服洗干净,使用的方法当然与原先用手来洗是大不相同的。
电脑是一个新的管理工具,当然它就会改变我们原先手工管理下的想法与做法。如果坚持原有做法而不愿改变,就像买了洗衣机,却仍然坚持要把原来的洗衣板放在洗衣机里用手来洗一样,是没有意义的想法与做法。
因此,就原有手工管理的经验来看待信息化的需求与做法,绝对是错误的。
手工作业下许多管理的思想与方法,都因信息化而起了本质上的变化,需要做彻底的更新。本章内容即在解说中小企业管理信息化过程中应有的正确观念,并探讨可能的信息化新战略。
管理信息化
一个企业的“管理”是泛指其内部各项职能的规划、执行、控制等工作。因此,一个企业的“管理信息化”,是指将内部的“管理”工作加以“信息化”,即利用信息技术来协助企业进行各项管理工作。
电脑可以协助我们快速地处理大量的信息,使人员可以更顺利地工作与做决策,就像开车可以协助我们快速地移动,大量节省交通所需要的时间一样。
当然,要“开车”就必须要有“车”,而且必须学会“开”车。同理,企业的“信息化”也包含了两个内容,即“信息”和“化”二者。前者是指企业组建了一套用电脑与网络来处理信息的系统(其最基础的部分即是ERP),而所谓“化”则是指企业能够顺利地运用这套信息系统来进行管理工作。
换言之,信息化不仅在建立一套信息系统,更强调了该系统在管理上的应用。这就像“开车”不只是看车本身的好坏,更要重视驾驶者的技术与修养,二者的道理是一样的。
本书重点即在针对中小企业说明“信息化”的内容,其中“信息”部分主要谈的是ERP,而“化”的部分则是ERP的实施。
管理信息化的目的:管理革新
开车可以让我们跑的很快,但跑的快只是手段,其目的在节省时间。
信息化可以让我们处理大量的数据,但这也是手段,其目的是为了企业的管理革新(Management Upgrading),或称为管理的优化(Management Optimization)。这个道理和开车是一样的。
革新就是改革、改善,或称为变革,也就是俗称“优化”的意思,其目的在获得“进步”。例如,我们将库存管理信息化后,可以随时且迅速地了解库存作业所产生的信息,把进销存等各项交易状况掌握的十分清楚,但真正的目的是在保障供应销售所需前提下,把库存水平尽量地降低,因而节省了大量的营运成本与经营上的风险。因此,我们强调了企业“管理”的信息化,而非仅是“信息”的电脑化而已。
管理革新的本质则是“改变”:改变原有的想法和作法。坦白说:如果不愿改变,则革新根本不可能成功。为什么呢?
有没有哪一种革新的方法是很自然的、一听就懂的、愉快的、人们乐于去做的呢?没有!为什么没有呢?因为任何革新的方法都要求改变原有的想法和作法,它违反了我们原有的“惯性”,而必将造成不舒适的感觉。因此,我们必须先作好思想上的准备,依循正确的革新方法论,切实地执行,才能成功。

工作Tasks
科技人员
Technology People
结构Structure
钻
石
模
式
〔钻石模式〕
Leavitt教授以“钻石模式”明确地指出:有效的变革需要“同时”改变“科技、工作、结构、人员”四大项目,缺一不可。其中任何一项保持不变,必定造成该科技实施行动的失败。因此,企业在信息化时不能专注在信息技术(IT)本身,而要更多地关注IT对人员、工作、和结构三者将产生的影响与变革。具体的做法将由人员的培训开始。
管理信息化的关键:人员培训
读者们将会发现:虽然管理信息化牵涉到许多信息技术以及管理技术的应用,其中有些技术问题还颇复杂,但就“应用面”而言都是一般人学得会,也可以充份掌握的技术。就像车子一样,某些制造车子的技术的确很复杂,但要学会开车并不困难,一般人都可以学会。那么,为什么许多企业信息化的行动却失败了呢?真正的理由只有一个:因为内部的人员没有先好好的学****br/>因此,我们强调:管理信息化的“关键”在于人员培训。本书的目的即在协助中小企业做好管理信息化的培训工作。
信息化管理系统的建构
信息化管理系统的构建可分成两个部份:选型与实施。本书专注讨论信息化的基础部分:ERP,故下列的说明均以ERP为主。
“选型”是指选择信息系统本身的组成元素,即电脑设备与应用软件系统,其中设备部分又包含